Problem polega na tym, że samo istnienie problemów nie oznacza jeszcze, że organizacja potrafi je rozwiązywać. Bardzo często firmy są świetne w omijaniu problemów, zamiataniu ich pod dywan, trzymaniu trupów w szafach i udawaniu, że skoro coś nie zostało nazwane, to jeszcze nie istnieje. A potem okazuje się, że temat, który przez kilka tygodni był niewygodny, staje się kryzysem, który paraliżuje zespół, projekt albo całą organizację.
Dlatego rozwiązywanie problemów traktuję jako jedną z najważniejszych kompetencji teraźniejszości. Nie przyszłości. Teraźniejszości. To, co często nazywa się kompetencjami przyszłości, jest nam potrzebne już teraz, bo przyszłość nie wydarza się kiedyś. Ona jest konsekwencją tego, jak działamy dzisiaj.
Dlaczego rozwiązywanie problemów jest dzisiaj tak ważne
Świat, w którym pracujemy, jest złożony, dynamiczny i coraz mniej wybaczający. Kiedyś wiele organizacji mogło działać wolniej. Rzeczywistość była mniej połączona, mniej natychmiastowa i mniej transparentna. Dzisiaj decyzja klienta, zmiana budżetu, rotacja w zespole, błąd komunikacyjny albo źle rozumiany priorytet potrafią w krótkim czasie uruchomić serię konsekwencji.
Firmy technologiczne działają w systemie naczyń połączonych. Problem w jednym zespole bardzo szybko może wpłynąć na inny zespół. Problem w komunikacji może przełożyć się na opóźnienie. Opóźnienie może przełożyć się na napięcie z klientem. Napięcie z klientem może przełożyć się na presję na zespół. Presja na zespół może przełożyć się na konflikty, spadek jakości i odejścia ludzi.
Dlatego gotowość do rozwiązywania problemów jest dziś ważniejsza niż kiedykolwiek. Nie chodzi tylko o umiejętność znalezienia odpowiedzi. Chodzi o zdolność do zauważenia problemu, nazwania go, zakomunikowania, zbudowania wokół niego wspólnego rozumienia i wzięcia odpowiedzialności za dalsze działanie.
Problemy są źródłem sprawczości
Zespoły, które potrafią rozwiązywać problemy, zyskują coś więcej niż tylko poprawę procesu czy usunięcie przeszkody. Zyskują poczucie sprawczości. Jeżeli widzimy trudną sytuację, mamy na nią wpływ i potrafimy coś z nią zrobić, to w zespole pojawia się poczucie sensu. To nie jest tylko „kolejne zadanie do odhaczenia”. To doświadczenie, że nasza praca realnie zmienia rzeczywistość.
W dobrze działającym zespole problem nie musi być od razu paraliżujący. Może być sytuacją, którą trzeba zaopiekować. Czasami metodycznie. Czasami improwizując. Czasami przez szybką decyzję. Czasami przez głęboką analizę. Najważniejsze jest to, że zespół nie wpada w bezradność.
To poczucie sprawczości jest szczególnie ważne w kryzysie. Kiedy sytuacja jest trudna, ludzie potrzebują nadziei. Nie rozumianej jako naiwne „jakoś to będzie”, ale jako przekonanie, że możemy zrobić następny krok. Czasem problemu nie da się rozwiązać od razu. Czasem trzeba przetrwać dzień, tydzień albo miesiąc. Ale nawet wtedy zespół potrzebuje poczucia, że nie jest całkowicie bez wpływu.
Problemy są okazją do zmiany
Problemy często pokazują miejsca, których wcześniej nie chcieliśmy ruszać. Dopóki wszystko działa wystarczająco dobrze, łatwo się przyzwyczajamy. Nie zmieniamy procesu, bo „jakoś działa”. Nie ruszamy komunikacji, bo „wszyscy wiedzą, o co chodzi”. Nie rozmawiamy o napięciach, bo „nie ma co robić dramatu”. Nie porządkujemy odpowiedzialności, bo „przecież każdy jest dorosły”.
Kryzys potrafi bezlitośnie pokazać, że to nie działało tak dobrze, jak nam się wydawało. I w tym sensie problem może być okazją do optymalizacji. Może zmusić zespół do nazwania tego, co wcześniej było rozmyte. Może uruchomić rozmowę o odpowiedzialności, priorytetach, komunikacji, jakości, relacjach i sposobie podejmowania decyzji.
Nie chodzi o to, żeby romantyzować problemy. Problemy potrafią męczyć, frustrować i zabierać energię. Ale jeśli zespół ma umiejętność ich rozwiązywania, to problemy mogą stawać się impulsem do rozwoju, a nie tylko źródłem stresu.
Kim jest dobry problem solver
Dobry problem solver nie jest osobą, która zawsze zna odpowiedź. To ważne rozróżnienie. W organizacjach bardzo często mylimy rozwiązywanie problemów z posiadaniem gotowych rozwiązań. Tymczasem skuteczny problem solver to ktoś, kto potrafi wejść w trudną sytuację i zacząć ją porządkować.
Taka osoba ma względną łatwość podejmowania decyzji. Rozumie, że brak decyzji też jest decyzją i często bywa najgorszym możliwym wyborem. Nie oznacza to działania na oślep. Oznacza gotowość do ruchu wtedy, kiedy sytuacja wymaga reakcji.
Dobry problem solver myśli krytycznie. Zadaje pytania, kwestionuje założenia, sprawdza fakty, szuka przyczyn, a nie tylko symptomów. Potrafi powiedzieć: „sprawdźmy, czy to na pewno jest problem, a nie tylko objaw czegoś głębszego”. Nie zakochuje się też bezrefleksyjnie w swoim pierwszym pomyśle.
Ważna jest również umiejętność aktywnego słuchania. W zespole rzadko rozwiązujemy problemy samotnie. Potrzebujemy różnych punktów widzenia, danych, doświadczeń i perspektyw. Jeżeli słyszymy tylko siebie, to bardzo szybko zaczynamy rozwiązywać nie ten problem, który naprawdę istnieje.
Dobry problem solver przyjmuje feedback i potrafi się nim dzielić. Jeżeli ktoś mówi: „to rozwiązanie może wygenerować nowe ryzyko”, to nie traktuje tego jak ataku. Traktuje to jak wkład w proces. Rozwiązywanie problemów wymaga pokory, bo nawet najlepszy pomysł może mieć słabe punkty.
Ludzie, którzy zgłaszają problemy, są wartością organizacji
W organizacjach szczególnie warto dbać o ludzi, którzy widzą problemy i mają odwagę o nich mówić. To nie zawsze są osoby najwygodniejsze. Czasami zadają trudne pytania. Czasami przychodzą z informacjami, których nie chcemy usłyszeć. Czasami wyciągają na światło dzienne coś, co inni wolą przemilczeć.
Ale właśnie tacy ludzie często chronią firmę przed większymi stratami. Jeśli ktoś przychodzi i mówi: „widzę problem, nie wiem jeszcze, jak go rozwiązać, ale uważam, że powinniśmy się tym zająć”, to warto potraktować to poważnie. Nawet jeśli nie ma gotowego rozwiązania.
Przez długi czas sam miałem w sobie przekonanie, że jeśli ktoś widzi problem, powinien przyjść od razu z rozwiązaniem. Dzisiaj uważam, że to podejście może być strzałem w stopę. Oczywiście, dobrze jest przyjść z propozycją. Ale wymaganie tego za każdym razem sprawia, że część ludzi po prostu nie powie nic. Bo nie ma jeszcze rozwiązania. Bo nie czuje się kompetentna. Bo boi się, że dostanie dodatkową pracę. Bo nie wie, czy ma prawo w ogóle ten temat podnieść.
Dzisiaj bliższa jest mi zasada: przyjdź z problemem, nawet jeśli nie masz rozwiązania. Rozwiązanie możemy wypracować razem. Najgorsze jest nie to, że ktoś widzi problem i nie wie, co z nim zrobić. Najgorsze jest to, że problem istnieje, a nikt o nim nie mówi.
Złe informacje przekazane wcześnie są dobrymi informacjami
W organizacjach potrzebujemy zmienić sposób myślenia o złych informacjach. Zła informacja przekazana odpowiednio wcześnie jest dobra, bo daje przestrzeń do reakcji. Zła informacja ukrywana przez tygodnie staje się kryzysem.
Jeżeli zespół zgłasza problem na wczesnym etapie, można jeszcze coś zrobić. Można zmienić priorytety, porozmawiać z klientem, dostosować zakres, wesprzeć człowieka, przeorganizować pracę, zdjąć blokadę albo po prostu lepiej zrozumieć sytuację. Jeżeli problem dojrzewa w ukryciu, możliwości działania jest coraz mniej.
Dlatego w firmach nie powinno być mebli służących do ukrywania rzeczywistości. Żadnych szaf na trupy i żadnych dywanów na problemy. Jeśli coś jest trudne, tym bardziej warto o tym mówić.
Dlaczego ludzie nie zgłaszają problemów
Ludzie często nie mówią o problemach nie dlatego, że ich nie widzą. Często widzą je bardzo dobrze. Milczą z innych powodów.
Pierwszy powód to lęk przed karą. Nie zawsze formalną. Czasami wystarczy etykieta marudy, osoby negatywnej, konfliktowej albo „tej, która zawsze coś znajdzie”. Jeśli organizacja reaguje na zgłaszanie problemów zniecierpliwieniem, ironią albo defensywnością, ludzie uczą się milczeć.
Drugi powód to obawa przed dodatkową pracą. Ktoś myśli: „jeśli to zgłoszę, to zaraz każą mi się tym zająć”. I często ma rację. Organizacje lubią przerzucać odpowiedzialność na osobę, która pierwsza coś zauważyła. To nie zawsze jest złe, ale jeśli dzieje się automatycznie, ludzie zaczynają kalkulować, że bezpieczniej jest nic nie mówić.
Trzeci powód to przekonanie, że to nie mój problem. W firmach technologicznych to szczególnie niebezpieczne, bo wszystko jest połączone. Problem w jednym obszarze prędzej czy później dotknie innych. Może przez opóźnienia, spadek jakości, konflikt, utratę zaufania albo rotację.
Czwarty powód to brak rozwiązania. Jeśli kultura firmy mówi: „nie przychodź z problemem, przyjdź z rozwiązaniem”, to ludzie bez rozwiązania nie przyjdą wcale. A przecież nie każdy ma doświadczenie, kompetencje albo pozycję, żeby samodzielnie zaproponować dobre wyjście.
Bezpieczeństwo psychologiczne jako warunek rozmowy o problemach
Żeby ludzie mówili o problemach, potrzebują bezpieczeństwa psychologicznego. To znaczy, że muszą mieć poczucie, że mogą nazwać trudną sytuację bez ryzyka ośmieszenia, ukarania, zignorowania albo przypięcia łatki.
Bezpieczeństwo psychologiczne nie oznacza, że wszyscy są dla siebie mili i nikt nikogo nie konfrontuje. Wręcz przeciwnie. W bezpiecznym zespole łatwiej o trudną rozmowę, bo ludzie wiedzą, że celem jest rozwiązanie problemu, a nie atak na człowieka. Można powiedzieć: „coś nie działa”, „nie rozumiem tej decyzji”, „widzę ryzyko”, „potrzebuję pomocy”, „nie zgadzam się”, „popełniliśmy błąd”.
Dla menedżera oznacza to jedno: jeśli chcesz dowiadywać się o problemach wcześniej, musisz stworzyć warunki, w których ludzie mają odwagę o nich mówić. Nie wystarczy powiedzieć: „moje drzwi są zawsze otwarte”. Trzeba jeszcze pokazać, że kiedy ktoś przez te drzwi wejdzie, nie dostanie przysłowiowo po głowie.
Jak kontraktować rozmowę o problemach
Rozmawiania o problemach trzeba się uczyć. Warto zakontraktować w zespole, jak będziemy to robić. Czy rozmawiamy o problemach na regularnych spotkaniach? Czy reagujemy na bieżąco? Czy mamy dedykowany kanał? Czy korzystamy z formularza? Kto odpowiada za zbieranie tematów? Co robimy z problemem po jego zgłoszeniu?
Sam fakt zgłoszenia problemu to dopiero początek. Potrzebny jest proces, który nie zamieni się w narzekanie. Warto ustalić kilka zasad.
Po pierwsze, rozmawiamy konkretnie. Staramy się nazwać, co jest problemem, a co jest tematem zastępczym. Tematy zastępcze też bywają ważne, ale jeśli zdominują rozmowę, nie dotrzemy do przyczyny.
Po drugie, słuchamy aktywnie. Nie tylko czekamy na swoją kolej, żeby odpowiedzieć. Próbujemy zrozumieć, co druga osoba naprawdę mówi i czego doświadcza.
Po trzecie, okazujemy sobie szacunek. To brzmi banalnie, ale w praktyce bywa trudne, zwłaszcza gdy różnimy się stylem komunikacji. Dla jednej osoby bezpośredni komunikat jest wyrazem konkretu. Dla innej może być odebrany jako brak taktu. Dla jednej osoby dyplomacja jest szacunkiem. Dla innej może być męczącym owijaniem w bawełnę.
Po czwarte, rozdzielamy człowieka od problemu. Nie mówimy: „ty zawsze”. Nie budujemy narracji o czyjejś osobowości. Skupiamy się na sytuacji, skutkach, danych, potrzebach i możliwościach działania.
Po piąte, dbamy o udział właściwych osób. Włączanie wszystkich świętych w każdy problem powoduje chaos. Zbyt szerokie grono może rozmyć odpowiedzialność i sprawić, że osoby, które naprawdę powinny działać, wycofają się, bo „ktoś z managementu już się zaangażował”.
Jak nie zamienić rozmowy o problemie w narzekanie
Różnica między rozmową o problemie a narzekaniem leży przede wszystkim w intencji i odpowiedzialności. Narzekanie mówi: „jest źle, zróbcie coś”. Rozmowa o problemie mówi: „widzę coś trudnego, spróbujmy to zrozumieć i ustalić, co dalej”.
Nie każdy musi mieć gotowe rozwiązanie. Ale każdy może wnieść coś do procesu. Jedna osoba może nazwać problem. Druga może zebrać dane. Trzecia może spisać ustalenia. Czwarta może pomóc w komunikacji. Piąta może sprawdzić ryzyka. Szósta może zadbać o harmonogram. Rozwiązywanie problemów nie polega tylko na wymyśleniu genialnego pomysłu. Często polega na zespołowym dowiezieniu wielu małych elementów.
Ważne jest też, żeby nie odrzucać propozycji innych ludzi automatycznym „to się nie uda”. Krytyczne myślenie jest potrzebne, ale jeśli cały wkład jednej osoby polega na punktowaniu słabości cudzych pomysłów, to zespół szybko straci energię. Można mówić o ryzykach, ale warto robić to tak, żeby wspierać szukanie rozwiązania, a nie tylko blokować ruch.
Praca zdalna utrudnia rozwiązywanie problemów
W pracy zdalnej łatwiej o transakcyjność. Piszemy do siebie, bo czegoś potrzebujemy. Dostarczamy kawałek pracy, prosimy o decyzję, przekazujemy informację, zamykamy temat. W biurze częściej pojawiały się naturalne, relacyjne mikrointerakcje. Krótka rozmowa przy ekspresie. Pytanie, co u ciebie. Wspólny obiad. Przypadkowe usłyszenie, że ktoś ma trudniejszy dzień.
Zdalnie to wszystko trzeba projektować bardziej świadomie. Jeśli tego nie robimy, relacje słabną, a wraz z nimi spada gotowość do mówienia o problemach. Jeżeli nie znam człowieka, nie rozumiem jego kontekstu i mam z nim kontakt tylko wtedy, kiedy czegoś od siebie potrzebujemy, trudniej mi przyjść z niewygodnym tematem.
Dlatego zespoły zdalne potrzebują jeszcze więcej jasności. Jak się komunikujemy. Jak zgłaszamy blokady. Jak prosimy o pomoc. Jak rozmawiamy o ryzykach. Jak odróżniamy temat pilny od ważnego. Jak dbamy o to, żeby ludzie nie znikali za wyłączoną kamerą i wyciszonym mikrofonem wtedy, kiedy zespół naprawdę potrzebuje ich głosu.
Góra ignorancji, czyli dlaczego liderzy często wiedzą za mało
W organizacjach istnieje zjawisko, które lubię nazywać górą ignorancji. Im wyżej ktoś jest w strukturze, tym mniej widzi codziennych problemów operacyjnych. Founder albo zarząd mogą mieć świadomość tylko niewielkiej części problemów. Management widzi trochę więcej. Line managerowie jeszcze więcej. A osoby na pierwszej linii frontu widzą najwięcej, bo codziennie pracują z klientami, procesami, zadaniami, technologią i realnymi konsekwencjami decyzji.
Liczby są tu umowne, ale sens jest prosty: perspektywa strategiczna oddala od operacyjnej rzeczywistości. To naturalne. Problem pojawia się wtedy, kiedy osoby na górze myślą, że widzą całość.
Dlatego liderzy powinni być blisko zespołów. Nie po to, żeby mikrozarządzać. Po to, żeby rozumieć. Jeśli nie słuchasz ludzi, którzy są najbliżej problemów, będziesz podejmować decyzje na podstawie niepełnego obrazu. A potem możesz być zdziwiony, że strategia nie działa, ludzie są sfrustrowani albo projekt się rozjechał.
FRIS® jako narzędzie do rozumienia sposobu rozwiązywania problemów
W rozwiązywaniu problemów bardzo pomaga zrozumienie, że ludzie różnią się sposobem patrzenia na rzeczywistość. Jedni szybciej podejmują decyzje. Inni potrzebują zrozumieć kontekst. Jedni patrzą na relacje i emocje. Inni szukają nowych możliwości. Jedni chcą domknąć temat. Inni chcą przeanalizować przyczyny. Te różnice mogą być źródłem napięć, ale mogą też być ogromną siłą zespołu.
W tym kontekście bardzo użyteczne jest narzędzie diagnostyczne FRIS®, które opisuje cztery perspektywy poznawcze: fakty, relacje, idee i struktury.
Fakty: szybciej do sedna i decyzji
Osoby z dominującą perspektywą faktów, czyli zawodnicy, często mają łatwość w dostrzeganiu związków przyczynowo-skutkowych. Potrafią upraszczać problem i szybciej przechodzić do działania. W sytuacji presji czasu mogą pomóc zespołowi wyjść z paraliżu decyzyjnego.
Ich siłą jest konkret, logika i domykanie. Mogą pomóc odrzucić nadmiar złożoności i powiedzieć: „dobra, to co robimy teraz?”. W kryzysie to bywa bezcenne.
Ryzykiem może być zbyt szybkie przejście do rozwiązania, zanim zespół dobrze zrozumie kontekst albo emocje innych osób. Dlatego fakty potrzebują pozostałych perspektyw.
Relacje: ludzie, emocje i kompromis
Osoby z dominującą perspektywą relacji, czyli partnerzy, często bardzo dobrze widzą, jak problem wpływa na ludzi. Rozumieją napięcia, emocje, potrzeby i dynamikę zespołu. Potrafią mediować, szukać kompromisu i sklejać ludzi wtedy, kiedy sytuacja zaczyna ich rozdzielać.
Ich siła jest szczególnie widoczna w kryzysach, w których zespół traci energię, zaufanie albo poczucie wspólnoty. Partnerzy potrafią pomóc innym przejść przez trudny moment nie tylko zadaniowo, ale też emocjonalnie.
Ryzykiem może być zbyt długie pozostawanie w trosce o relacje i trudność w podjęciu twardej decyzji. Dlatego relacje potrzebują faktów, idei i struktur.
Idee: szanse, możliwości i redefinicja problemu
Osoby z dominującą perspektywą idei, czyli wizjonerzy, mają łatwość w patrzeniu szerzej. Potrafią zobaczyć problem z lotu ptaka, połączyć odległe konteksty i przedefiniować trudność w szansę. Tam, gdzie ktoś widzi ścianę, wizjoner może zobaczyć drzwi.
To bardzo ważne, bo nie każdy problem trzeba rozwiązywać w ramach dotychczasowego sposobu myślenia. Czasami trzeba zmienić perspektywę. Czasami problem ujawnia nową możliwość biznesową, nowy kierunek albo nowy sposób działania.
Ryzykiem może być zbyt duży optymizm albo przeskakiwanie nad ograniczeniami. Dlatego idee potrzebują faktów, relacji i struktur.
Struktury: przyczyny, dane i rozwiązania długofalowe
Osoby z dominującą perspektywą struktur, czyli badacze, dążą do zrozumienia źródła problemu. Nie chcą tylko ugasić pożaru. Chcą wiedzieć, dlaczego wybuchł, co go umożliwiło i jak sprawić, żeby nie wrócił.
Ich siłą jest analiza, dystans, praca na danych i projektowanie rozwiązań długofalowych. Pomagają zespołowi nie reagować wyłącznie na symptomy. Dobrze wspierają budowanie jakościowych, odpornych rozwiązań.
Ryzykiem może być zbyt długie analizowanie i trudność w szybkim ruchu wtedy, kiedy sytuacja wymaga natychmiastowej decyzji. Dlatego struktury potrzebują faktów, relacji i idei.
Żaden styl nie rozwiązuje problemów samodzielnie
Najważniejsza lekcja z pracy z zespołami jest prosta: w pojedynkę żadna perspektywa nie wystarcza. Fakty pomagają podjąć decyzję. Relacje dbają o ludzi i współpracę. Idee pokazują nowe możliwości. Struktury docierają do przyczyn i budują trwałe rozwiązania.
Długofalowo potrzebujemy wszystkich tych perspektyw. Zawodnicy potrzebują partnerów. Partnerzy potrzebują wizjonerów. Wizjonerzy potrzebują badaczy. Badacze potrzebują zawodników. I w dowolnej konfiguracji wszyscy potrzebujemy siebie nawzajem, jeśli chcemy rozwiązywać problemy kompleksowo.
Właśnie dlatego rozwiązywanie problemów jest kompetencją zespołową. Nie chodzi o to, żeby znaleźć jednego bohatera, który zawsze uratuje sytuację. Chodzi o to, żeby stworzyć zespół, który potrafi widzieć problem z wielu stron i razem przechodzić od napięcia do działania.
Podsumowanie
Rozwiązywanie problemów w organizacji nie zaczyna się od narzędzi, procesów ani formularzy. Zaczyna się od kultury, w której ludzie mogą powiedzieć: „mamy problem” i nie zostaną za to ukarani. Zaczyna się od bezpieczeństwa psychologicznego, wzajemnego szacunku, aktywnego słuchania i gotowości do wspólnego szukania odpowiedzi.
W świecie IT problemy będą pojawiać się zawsze. Projekty są złożone, klienci zmieniają zdanie, technologia bywa nieprzewidywalna, zespoły pracują zdalnie, a komunikacja nigdy nie jest tak prosta, jak chcielibyśmy wierzyć. Pytanie nie brzmi więc, czy problemy będą. Będą. Pytanie brzmi, czy zespół będzie miał gotowość, żeby o nich mówić i je rozwiązywać.
Największą wartością organizacji są ludzie, którzy widzą problemy, mają odwagę je zgłaszać i chcą uczestniczyć w ich rozwiązaniu. Warto o nich dbać. Warto ich słuchać. Warto tworzyć warunki, w których nie muszą wybierać między milczeniem a ryzykiem.
Bo złe informacje przekazane wcześnie są dobre. Dopiero przemilczane problemy stają się naprawdę niebezpieczne.
