To był moment, w którym do wielu firm IT wszedł Excel. Wcześniej w części organizacji można było przez lata jechać na wzroście, wysokim popycie i przekonaniu, że rynek wszystko wchłonie. W 2023 roku coraz mocniej okazywało się, że technologia nie żyje z energii wszechświata. Firmy potrzebują przychodów, marży, płynności, dobrej sprzedaży, mądrych decyzji kosztowych i ludzi, którzy rozumieją, jak ich działania wpływają na całość biznesu.
W tym tekście chcę zebrać postawy liderskie, które są szczególnie potrzebne w takiej rzeczywistości. Nie tylko managerom zarządzającym zespołami, ale też osobom, które mają wpływ na projekt, produkt, klienta, proces albo kulturę pracy. Bo w świecie, który staje się coraz bardziej zmienny, liderem nie jest wyłącznie ktoś z formalnym tytułem. Liderem jest też osoba, która potrafi brać odpowiedzialność za sposób myślenia, decyzje i konsekwencje swoich działań.
Kontekst: od rynku pracownika do rynku korekty
Przez lata branża IT funkcjonowała w paradygmacie walki o ludzi. Zatrudnienie dobrych specjalistów było trudne, drogie i czasochłonne. Firmy mocno inwestowały w employer branding, benefity, kulturę pracy, procesy onboardingowe i utrzymanie pracowników. Pandemia dodatkowo uruchomiła ogromny popyt na rozwiązania cyfrowe, a praca zdalna sprawiła, że granice rynku pracy rozszerzyły się jeszcze bardziej.
Potem przyszła korekta. Projekty zaczęły pojawiać się wolniej. Klienci ostrożniej podejmowali decyzje. Część firm zaczęła ograniczać koszty. Ławki, które wcześniej można było jeszcze przez jakiś czas utrzymywać, stały się trudniejsze do finansowania. W wielu organizacjach pojawiło się pytanie, czy bardziej opłaca się przetrzymać człowieka do kolejnego projektu, czy rozstać się z nim teraz, skoro nie wiadomo, kiedy ten projekt realnie się pojawi.
To trudna rzeczywistość. Szczególnie dla liderów, którzy jeszcze chwilę wcześniej mieli przede wszystkim dbać o dobrostan ludzi, retencję i rozwój zespołu, a teraz coraz częściej muszą patrzeć na liczby, rentowność i konsekwencje biznesowe. Wymaga to innego poziomu dojrzałości. Nie chodzi o porzucenie ludzi. Chodzi o zrozumienie, że dbanie o ludzi bez dbania o zdrowie biznesu jest krótkowzroczne. Tak samo jak dbanie o Excel bez dbania o ludzi.
Praca zdalna zmieniła rolę lidera
Pandemia nie tylko przeniosła ludzi do domów. Ona ujawniła, jak dużo komunikacji w firmach działo się nieformalnie. Przy biurku, na korytarzu, w kuchni, przez ramię, po spotkaniu, w drodze na kawę. Kiedy zespoły przeszły na pracę zdalną, nagle okazało się, że przepływ informacji trzeba projektować bardziej świadomie. Trzeba pisać więcej. Trzeba częściej doprecyzowywać. Trzeba lepiej dokumentować decyzje. Trzeba pilnować, żeby ludzie rozumieli nie tylko zadanie, ale też jego biznesowy sens.
Pierwszą reakcją wielu organizacji było dokładanie spotkań. Skoro nie jesteśmy razem w biurze, spotkajmy się online. Skoro nie widzimy, co robią ludzie, porozmawiajmy częściej. Skoro coś się rozjeżdża, dorzućmy status. To doprowadziło do przeciążenia kalendarzy, zmęczenia spotkaniami i poczucia, że managerowie mają na barkach coraz więcej tematów. Operacyjność, ewaluacje, komunikacja, relacje, projekty, klienci, wyniki, trudne decyzje, redukcje, rekrutacje, procesy i strategia.
W takim środowisku lider nie może już działać tylko intuicyjnie. Potrzebuje świadomych postaw, które pomagają mu nie tylko przetrwać zmianę, ale też prowadzić przez nią ludzi.
Postawa pierwsza: holistyczne spojrzenie na biznes
Pierwszą kluczową postawą jest holistyczne spojrzenie na biznes i środowisko, w którym funkcjonuje firma. Lider nie może patrzeć wyłącznie na swoje poletko. Jeżeli widzi tylko własny dział, własny zespół, własne cele i własne problemy, może przegapić większą zmianę, która już wpływa na organizację.
Dobrym przykładem jest historia Nokii. Firma przez lata robiła wiele rzeczy zgodnie z zasadami, miała procesy, doświadczenie, skalę i rozpoznawalność, a jednak przegapiła fundamentalną zmianę w świecie technologii i komunikacji. To ważna lekcja. Można nie robić nic oczywiście złego, a mimo to przegrać, jeśli zbyt słabo obserwuje się świat zewnętrzny.
Holistyczne spojrzenie oznacza widzenie firmy jako części większego ekosystemu. Na organizację wpływają trendy technologiczne, sytuacja gospodarcza, zmiany na rynku pracy, oczekiwania klientów, dostępność kapitału, nowe narzędzia, regulacje, kultura pracy i zachowania konkurencji. Lider, który ignoruje te czynniki, może bardzo długo optymalizować coś, co przestaje mieć znaczenie.
Jednocześnie trzeba uważać na drugą skrajność. Są liderzy tak mocno obecni na zewnątrz firmy, w świecie konferencji, wydarzeń, networkingu i trendów, że przestają czuć własną organizację. A firmę trzeba czuć. Trzeba rozumieć jej napięcia, ludzi, procesy, dynamikę i realne ograniczenia. Dobry lider jest więc jednocześnie na zewnątrz i wewnątrz. Patrzy szeroko, ale nie traci kontaktu z codziennością.
Wysoki poziom i szczegół muszą się spotkać
Holistyczne spojrzenie wymaga dwóch perspektyw. Z jednej strony potrzebna jest synteza. Umiejętność spojrzenia z góry, połączenia kropek, zauważenia trendów i zrozumienia, dokąd może zmierzać rynek. Z drugiej strony potrzebna jest egzegeza. Zejście do szczegółu, sprawdzenie danych, analiza ryzyk, precyzja i gotowość do rozłożenia tematu na czynniki pierwsze.
Te dwie perspektywy są komplementarne, ale potrafią też wchodzić ze sobą w napięcie. Osoba patrząca wysoko może mieć poczucie, że szczegół ją spowalnia. Osoba zanurzona w szczególe może mieć poczucie, że wizja jest zbyt ogólna i niebezpiecznie odklejona. Dlatego potrzebujemy zespołów, a nie samotnych bohaterów.
Tu bardzo pomagają narzędzia diagnostyczne, takie jak FRIS®. Pozwalają zobaczyć, kto w organizacji naturalnie patrzy szerzej, kto łatwiej wchodzi w analizę, kto domyka działania, a kto szczególnie mocno widzi ludzi i relacje. W trudnych czasach lider powinien umieć korzystać z tych różnych perspektyw, zamiast wymagać, żeby wszyscy patrzyli na biznes tak samo.
Postawa druga: otwartość na innowacje i świadomość trendów
Drugą postawą jest otwartość na innowacje. Szczególnie dziś, gdy generatywna sztuczna inteligencja zmienia sposób pracy szybciej, niż wiele firm jest w stanie aktualizować własne procesy. AI nie jest już abstrakcją z prezentacji strategicznych. To zestaw narzędzi, które mogą pomóc pisać, analizować, podsumowywać, generować obrazy, tworzyć materiały wideo, wspierać sprzedaż, programowanie, onboarding, dokumentację i komunikację.
Lider nie musi używać każdego narzędzia. Nie musi zachwycać się każdą nowinką. Może świadomie zdecydować, że w danym kontekście woli pracować inaczej. Problem zaczyna się wtedy, gdy nie wie, że coś istnieje. Czym innym jest świadomy wybór, a czym innym brak świadomości. Jeżeli ktoś dalej robi wszystko tak, jak pięć lat temu, i nie sprawdza, czy może robić to szybciej, taniej albo lepiej, to nie jest stabilność. To może być stopniowe tracenie kontaktu z rzeczywistością.
Prosty przykład: notatki ze spotkań. Można poświęcić kilkadziesiąt minut na porządkowanie chaosu myśli, można też wykorzystać narzędzie AI do pierwszej syntezy i dalej pracować na gotowej strukturze. To nie musi być idealne. Wystarczy, że skróci czas pracy i uwolni przestrzeń poznawczą. Dwadzieścia minut oszczędzone na jednym zadaniu może wydawać się drobiazgiem, ale w skali tygodni i wielu osób zaczyna mieć realne znaczenie.
AI zmieni role, a nie tylko narzędzia
Warto patrzeć na AI nie tylko jako na zestaw aplikacji, ale jako na zmianę sposobu pracy. W branży technologicznej może to oznaczać przesunięcie akcentów. Programiści prawdopodobnie nadal będą potrzebni, ale inaczej. Większe znaczenie może mieć analiza, rozumienie biznesu, projektowanie systemów, umiejętność pracy z wymaganiami, weryfikacja rozwiązań, ocena jakości i łączenie technologii z realnym celem klienta.
Jeżeli kod staje się coraz łatwiejszy do wygenerowania, to tym ważniejsze staje się pytanie, czy generujemy właściwą rzecz. Czy dobrze rozumiemy problem. Czy wiemy, dla kogo tworzymy rozwiązanie. Czy umiemy przełożyć cel biznesowy na architekturę, proces i decyzje produktowe. To przesuwa uwagę z samego wykonania na myślenie, analizę i odpowiedzialność za rezultat.
Dlatego liderzy muszą rozumieć trendy nie po to, żeby gonić każdą modę, ale po to, żeby przygotowywać organizacje i ludzi na zmianę kompetencji. Reskilling i upskilling przestają być hasłami z prezentacji HR. Stają się warunkiem przetrwania i rozwoju.
Uczenie się, oduczanie i uczenie na nowo
Jedną z najważniejszych kompetencji przyszłości jest zdolność uczenia się. Coraz mniej wystarczy raz zdobyta wiedza. Świat odjeżdża zbyt szybko. To, co było aktualne kilka lat temu, może dziś być niewystarczające. To, co działało rok temu, może wymagać korekty. To, co dziś jest innowacją, jutro może być standardem.
Dlatego lider potrzebuje nie tylko uczyć się nowych rzeczy, ale też oduczać się starych sposobów działania. To bywa trudniejsze niż samo uczenie się. Jeśli przez lata jakiś model przynosił sukces, naturalnie chcemy się go trzymać. Problem polega na tym, że w zmiennym środowisku dawny sukces może stać się przyszłym ograniczeniem.
Dobrze działa tu prosta zasada: myśl szeroko, marz odważnie, zaczynaj od małych kroków. Nie trzeba od razu przebudowywać całej organizacji wokół AI. Można zacząć od jednego procesu, jednego narzędzia, jednego eksperymentu, jednej rozmowy z zespołem. Ważne, żeby nie stać w miejscu i nie udawać, że zmiana nas nie dotyczy.
Postawa trzecia: wytrwałość i rezyliencja
Trzecią postawą jest wytrwałość. Można użyć też słowa rezyliencja, czyli zdolność do funkcjonowania mimo trudnych warunków, napięcia, zmian i niepewności. W branży IT jest to dziś szczególnie ważne, bo z jednej strony mamy ekscytujące technologie, AI, automatyzację i nowe modele pracy, a z drugiej strony firmy mierzą się z problemami cash flow, mniejszą liczbą projektów, opóźnieniami płatności, redukcjami i większą presją na wynik.
Wytrwałość nie oznacza bycia twardym za wszelką cenę. To ważne rozróżnienie. Nie chodzi o zaciskanie zębów, udawanie, że nic nas nie rusza, i powtarzanie sobie, że musimy wytrzymać wszystko. Taka postawa może prowadzić do przeciążenia, wypalenia i ignorowania sygnałów płynących z ciała oraz psychiki.
Zdrowa wytrwałość bardziej przypomina dyscyplinę niż zryw motywacyjny. To spokojne, konsekwentne robienie kolejnych kroków. Nie skok na główkę do nieznanej wody, tylko uważne wchodzenie, sprawdzanie warunków i poruszanie się dalej. W praktyce oznacza to umiejętność trzymania kierunku, ale bez niszczenia siebie i ludzi po drodze.
Wytrwałość buduje się przez samoświadomość
Żeby budować odporność, warto najpierw zrozumieć, co ją osłabia. Co spala mój cukier. Jakie zadania mnie wyczerpują. W jakich sytuacjach reaguję nerwowo. Co sprawia, że staję się kruchy, drażliwy albo przeciążony. Znowu pomocne mogą być narzędzia diagnostyczne, takie jak FRIS® czy RMP, bo pozwalają zobaczyć, co jest dla mnie naturalne, a co kosztuje mnie dużo energii.
To nie jest wiedza po to, żeby unikać wszystkiego, co trudne. Praca zawsze będzie zawierała elementy niewygodne. Chodzi raczej o świadome zarządzanie energią. Jeśli wiem, że jakiś typ zadań mnie wyczerpuje, mogę lepiej planować dzień, szukać wsparcia, delegować, budować komplementarny zespół albo przynajmniej nie dokładać sobie kilku takich aktywności pod rząd.
Wytrwałość wymaga także dbania o zdrowie fizyczne. Praca zdalna sprawiła, że część osób zaczęła się mniej ruszać, więcej siedzieć i mocniej odczuwać stres w ciele. Sen, ruch, jedzenie, regeneracja i kontakt z ludźmi nie są dodatkiem do leadershipu. Są jego infrastrukturą. Lider, który chronicznie nie śpi, nie rusza się i działa pod stałym napięciem, prędzej czy później zacznie podejmować gorsze decyzje.
Nie musisz być z tym sam
W budowaniu wytrwałości bardzo ważna jest też wspólnota. Liderzy często mierzą się z samotnością. Szczególnie wtedy, kiedy muszą podejmować trudne decyzje, których nie mogą omówić z całym zespołem. Dlatego warto szukać innych liderów, którzy mierzą się z podobnymi problemami. Nie po to, żeby wspólnie narzekać, ale po to, żeby zobaczyć, że mój problem nie jest wyłącznie mój.
Rozmowa z innymi liderami pozwala wymieniać się doświadczeniami, strategiami i błędami. Czasami sama świadomość, że inne firmy przechodzą przez podobne napięcia, daje więcej spokoju. Nie dlatego, że problem znika, ale dlatego, że przestajemy czuć się z nim samotni.
To szczególnie ważne w czasach korekty. Jeżeli cała branża mierzy się z mniejszą liczbą projektów, trudniejszą sprzedażą i ostrożniejszymi klientami, to lider nie powinien interpretować każdego problemu jako osobistej porażki. Powinien jednak szukać odpowiedzi na pytanie, co w tej sytuacji może zrobić lepiej, mądrzej i bardziej odpowiedzialnie.
Postawa czwarta: odwaga
Kolejną postawą jest odwaga. Nie rozumiana jako brawura, tylko jako gotowość do podejmowania trudnych decyzji, przyznawania się do błędów, mówienia prawdy i brania odpowiedzialności. Odwaga jest potrzebna, gdy trzeba wejść w niepewny temat. Gdy trzeba powiedzieć zespołowi, że sytuacja jest trudna. Gdy trzeba zakończyć projekt, zmienić strategię albo przyznać, że wcześniejsze założenia były błędne.
Jednym z najtrudniejszych elementów odwagi jest przyznawanie się do błędów. Wiele osób ma z tym problem, bo kulturowo jesteśmy uczeni, że błąd jest czymś złym. Szkoła, dom, praca i system ocen często wzmacniają przekonanie, że trzeba mieć rację, być dobrym we wszystkim i nie pokazywać słabości. Tymczasem lider, który nie potrafi przyznać się do błędu, przestaje się uczyć. Zaczyna bronić własnego ego, zamiast szukać prawdy.
Odwaga wymaga więc pracy z ego. Umiejętności powiedzenia: „tu się pomyliłem”, „tego nie wiem”, „potrzebuję wsparcia”, „ta decyzja nie przyniosła efektu, którego oczekiwałem”. To nie umniejsza liderowi. W dojrzałym środowisku wzmacnia jego wiarygodność.
Odwaga to także świadomość własnych ograniczeń
Odwaga nie polega tylko na podejmowaniu ryzyka. Polega też na uczciwym nazwaniu tego, w czym jestem dobry, i tego, gdzie potrzebuję innych ludzi. Lider nie musi być równie mocny we wszystkim. W rzeczywistości nie będzie. Może świetnie widzieć strategię, ale potrzebować kogoś, kto lepiej pracuje ze szczegółem. Może dobrze domykać tematy, ale potrzebować kogoś, kto wnosi perspektywę relacji. Może być świetny w analizie, ale potrzebować osoby, która uruchomi działanie.
To znowu prowadzi nas do pracy zespołowej i samoświadomości. Jeżeli wiem, co jest moim graniem na pianinie, a co niesieniem pianina, mogę lepiej budować współpracę. Nie muszę udawać kompletności. Mogę tworzyć zespół, który uzupełnia moje ograniczenia.
W trudnych czasach odwaga oznacza też gotowość do powiedzenia, że niektóre rzeczy trzeba zmienić. Nawet jeśli są wygodne. Nawet jeśli wcześniej działały. Nawet jeśli część osób będzie niezadowolona. Lider nie jest od utrzymywania pozornego spokoju za wszelką cenę. Jest od prowadzenia organizacji przez rzeczywistość, również wtedy, kiedy ta rzeczywistość jest niewygodna.
Postawa piąta: przedsiębiorcze myślenie
Postawą, której często brakuje w organizacjach, jest przedsiębiorcze myślenie. Nie chodzi o to, że każdy lider ma natychmiast zakładać własną firmę albo myśleć jak właściciel startupu. Chodzi o rozumienie wpływu własnych decyzji na zdrowie całej organizacji.
Przedsiębiorcze myślenie zaczyna się od prostych pytań. Czy to spotkanie jest potrzebne. Czy muszą być na nim wszystkie zaproszone osoby. Czy temat można załatwić asynchronicznie. Czy narzędzie, za które płacimy, jest realnie używane. Czy subskrypcja nadal ma sens. Czy proces, który utrzymujemy, daje wartość. Czy koszt, który ponosimy, pomaga firmie, ludziom albo klientom.
Klasyczny przykład to spotkanie. W kalendarzu wygląda jak jedna godzina. Jeśli uczestniczy w nim pięć osób, to organizacyjnie kosztuje pięć godzin pracy. Czasami to bardzo dobra inwestycja. Czasami nie. Przedsiębiorcza postawa polega na tym, żeby przynajmniej zadać pytanie, czy ta inwestycja ma sens.
Od głaskania do odpowiedzialności
Przez lata wiele firm IT mocno koncentrowało się na utrzymaniu ludzi. Czasami prowadziło to do przesadnego głaskania. Liderzy byli uczeni, że najważniejsze jest, żeby ludzie byli zadowoleni, bo inaczej odejdą. W czasie rynku pracownika miało to swoje uzasadnienie, ale w trudniejszej rzeczywistości taki model przestaje wystarczać.
Dzisiaj trzeba umieć łączyć troskę z odpowiedzialnością. Ludzie są ważni, ale firma musi być zdrowa finansowo. Zespół jest ważny, ale klient też. Dobrostan jest ważny, ale wynik również. Jeżeli ktoś przez długi czas nie dowozi, negatywnie wpływa na zespół albo nie odpowiada na kolejne próby rozmowy i wsparcia, lider musi umieć podjąć decyzję. Odsuwanie trudnych decyzji też jest decyzją. Często kosztowną dla reszty zespołu.
Przedsiębiorcze myślenie pomaga zobaczyć, że unikanie trudnej rozmowy nie jest neutralne. Jeżeli jedna osoba destabilizuje projekt, cierpią inni ludzie, klient, atmosfera i wynik. Lider nie może chować się za komfortem unikania konfliktu.
Przedsiębiorczość to zwinność, nie tylko Excel
Przedsiębiorczość nie sprowadza się do finansów, choć finanse są jej ważną częścią. To także zwinność myślenia. Umiejętność odbierania sygnałów z rynku, reagowania na zmianę, aktualizowania założeń i dostosowywania działań do nowych warunków.
Nie chodzi o ślepe podążanie za każdą zmianą. Chodzi o zdolność zauważenia, że warunki są inne niż rok temu, więc nasze decyzje też muszą być inne. Jeżeli klienci kupują ostrożniej, trzeba inaczej myśleć o sprzedaży. Jeżeli projekty pojawiają się wolniej, trzeba inaczej zarządzać ławką. Jeżeli AI zmienia sposób pracy, trzeba inaczej myśleć o kompetencjach. Jeżeli spotkania zjadają czas, trzeba inaczej projektować komunikację.
Przedsiębiorczość w liderze to umiejętność patrzenia na własne działania przez pryzmat całej firmy. Nie tylko mojego działu, nie tylko mojej wygody i nie tylko mojego zespołu.
Postawa szósta: tworzenie przestrzeni do rozwoju
Skoro świat wymaga uczenia się, organizacja musi tworzyć przestrzeń do rozwoju. Nie można jednocześnie mówić ludziom, że powinni się rozwijać, i nie dawać im czasu, narzędzi ani kontekstu. Jeżeli firma nie inwestuje w rozwój kompetencji, to w praktyce zwiększa ryzyko, że ludzie zostaną z umiejętnościami niedopasowanymi do zmieniającej się rzeczywistości.
Rozwój nie musi zawsze oznaczać drogich programów szkoleniowych. Może oznaczać czas na eksperymenty, wewnętrzne wymiany wiedzy, pracę z narzędziami AI, wspólne analizowanie case studies, mentoring, udział w społecznościach, rozmowy między liderami albo korzystanie z narzędzi diagnostycznych, które pomagają lepiej zrozumieć własny styl pracy.
Ważne, żeby rozwój nie był tylko hasłem. Jeżeli liderzy nie mają przestrzeni na uczenie się, będą działać na starych mapach. A stare mapy w nowej rzeczywistości mogą prowadzić w niewłaściwe miejsca.
Narzędzia diagnostyczne jako zatrzymanie i punkt startowy
W kilku miejscach wraca temat narzędzi diagnostycznych, takich jak FRIS® czy RMP. Widzę w nich dużą wartość nie dlatego, że dają wszystkie odpowiedzi, ale dlatego, że pomagają zrobić stop. Zatrzymać się, przyjrzeć sobie, zobaczyć własne preferencje, motywatory, ograniczenia i naturalne sposoby działania.
Dla lidera taka wiedza może być bardzo praktyczna. Jeżeli wiem, co mnie wzmacnia, mogę lepiej projektować swoją pracę. Jeżeli wiem, co mnie spala, mogę świadomiej zarządzać energią. Jeżeli wiem, że wolę szeroką syntezę, mogę zaprosić do współpracy kogoś mocnego w szczególe. Jeżeli wiem, że szybko przechodzę do działania, mogę nauczyć się zostawiać więcej miejsca na analizę. Jeżeli wiem, że potrzebuję porządku, mogę lepiej rozumieć osoby, które dobrze funkcjonują w zmianie.
Samoświadomość nie jest miękkim dodatkiem. W trudnych czasach jest narzędziem zarządzania sobą, zespołem i decyzjami.
Jak nie pomylić wytrwałości z przeciążeniem
Warto wrócić jeszcze do jednej pułapki. Gdy mówimy liderom, że mają być wytrwali, łatwo niechcący wysłać komunikat: „masz wytrzymać wszystko”. To niebezpieczne. Liderzy też są ludźmi. Mają ciała, emocje, ograniczenia, rodziny, zmęczenie i momenty zwątpienia.
Dlatego wytrwałość powinna iść w parze z troską o siebie. Nie chodzi o miękkość rozumianą jako unikanie trudności. Chodzi o rozsądek. Jeżeli lider ma prowadzić innych przez zmianę, musi mieć z czego prowadzić. Jeśli jest chronicznie przeciążony, będzie mniej cierpliwy, mniej uważny i bardziej reaktywny. A wtedy nawet dobre intencje mogą zamienić się w trudny styl zarządzania.
Dbanie o siebie nie jest egoizmem. Jest warunkiem długofalowej skuteczności.
Co lider może zrobić praktycznie
Z tych postaw można wyciągnąć kilka bardzo konkretnych działań. Po pierwsze, warto regularnie patrzeć poza własny zespół i własną firmę. Rozmawiać z innymi liderami, śledzić trendy, analizować rynek i sprawdzać, czy nasze założenia nadal są aktualne. Po drugie, warto testować nowe narzędzia, szczególnie te związane z AI, choćby w małej skali. Nie po to, żeby od razu robić rewolucję, ale żeby rozumieć, co się zmienia.
Po trzecie, warto świadomie liczyć koszt pracy. Spotkań, subskrypcji, procesów i decyzji odwlekanych miesiącami. Po czwarte, warto budować samoświadomość liderów przez narzędzia diagnostyczne, feedback i rozmowy rozwojowe. Po piąte, warto tworzyć przestrzeń do wymiany doświadczeń między liderami, bo samotność managerska w trudnym czasie potrafi bardzo mocno zniekształcać obraz rzeczywistości.
I wreszcie, warto ćwiczyć odwagę. W małych rzeczach. W przyznaniu się do błędu. W nazwaniu niewygodnej prawdy. W zmianie decyzji, kiedy dane pokazują, że poprzednia była nietrafiona. W powiedzeniu „nie wiem”. W zaproszeniu do rozmowy ludzi, którzy widzą coś inaczej.
Podsumowanie
Liderzy w firmach technologicznych weszli w czas, który wymaga więcej niż sprawnego zarządzania zadaniami. Potrzebują holistycznego spojrzenia na biznes, otwartości na innowacje, gotowości do uczenia się, wytrwałości, odwagi, przedsiębiorczości i samoświadomości. Potrzebują patrzeć jednocześnie na ludzi, finanse, rynek, technologię i długofalową odporność organizacji.
Nie chodzi o to, żeby każdy lider stał się idealny. Nie chodzi też o to, żeby nagle wszyscy potrafili wszystko. Chodzi o świadome rozwijanie postaw, które pomagają działać w rzeczywistości pełnej napięć. Z jednej strony mamy AI, nowe narzędzia, automatyzację i ogromny potencjał zmiany. Z drugiej strony mamy korektę, ostrożność klientów, presję na wynik i trudne decyzje biznesowe.
W takiej rzeczywistości lider nie może być ani wyłącznie wizjonerem, ani wyłącznie operatorem Excela, ani wyłącznie opiekunem dobrostanu. Musi umieć łączyć perspektywy. Patrzeć szeroko i schodzić do szczegółu. Dbać o ludzi i o firmę. Uczyć się nowych rzeczy i oduczać starych. Szukać wsparcia u innych liderów i jednocześnie brać odpowiedzialność za własne decyzje.
