Do tego dochodzi presja otoczenia. Firma chce efektów. Zespół chce wsparcia. Klienci chcą jakości. Właściciele chcą przewidywalności. A sam menedżer często chce po prostu mieć chwilę tlenu, żeby móc pomyśleć, a nie tylko gaszać pożary.
Problem w tym, że wielu menedżerów samodzielnie odbiera sobie ten tlen. Często przez błędy, które na pierwszy rzut oka wyglądają jak pomoc, odpowiedzialność albo wysokie standardy.
W praktyce te błędy prowadzą do przeciążenia lidera, niesamodzielności zespołu, spadku zaufania i frustracji po obu stronach.
Menedżer nie jest od tego, żeby ludzie byli tacy jak on
Jednym z najczęstszych błędów menedżerskich jest oczekiwanie, że ludzie będą skuteczni dokładnie w tych obszarach, w których skuteczny jest ich szef.
Jeżeli menedżer ma łatwość w wymyślaniu usprawnień, może oczekiwać od zespołu tego samego.
Jeżeli lubi optymalizować procesy, może dziwić się, że inni nie szukają ciągle nowych rozwiązań.
Jeżeli czyta książki branżowe, ogląda wykłady, analizuje trendy i przynosi do zespołu nowe pomysły, może być rozczarowany, że ludzie nie robią tego samego.
Tylko że to często jest błędne założenie.
Nie każdy w zespole ma mieć takie same predyspozycje, potrzeby i sposób pracy jak menedżer. Co więcej, firma może płacić ludziom za coś zupełnie innego.
Jeżeli ktoś odpowiada za kontrolę harmonogramów, trzymanie ręki na pulsie, zabezpieczanie projektu i dowożenie ustaleń na czas, to niekoniecznie jego główną rolą jest wymyślanie innowacji. Innowacje mogą być mile widziane, ale nie muszą być centrum jego odpowiedzialności.
Rolą menedżera jest rozumieć, za co naprawdę płaci organizacja poszczególnym osobom.
Czasem pracownik jest od stabilizacji, kontroli i dopinania tematów.
Czasem menedżer jest od tworzenia przestrzeni, usuwania przeszkód i szukania usprawnień.
Jeżeli pomylimy te role, wszyscy będą niezadowoleni. Menedżer będzie rozczarowany, że ludzie nie dowożą tego, czego on by oczekiwał. Ludzie będą sfrustrowani, bo starają się spełnić oczekiwania, które nie są zgodne z ich rolą, predyspozycjami ani realną odpowiedzialnością.
To nie buduje efektywności. To buduje napięcie.
Błąd pierwszy: oczekiwanie od ludzi własnych kompetencji
Dobry menedżer nie powinien zakładać, że jego ludzie będą działać tak jak on.
Jeżeli ktoś został menedżerem dlatego, że był skuteczny, samodzielny, szybki i odpowiedzialny, może mieć pokusę, żeby oceniać innych przez własny poziom skuteczności.
To szczególnie częste u osób, które kiedyś były bardzo dobrymi specjalistami.
Menedżer patrzy na zadanie i myśli:
„Ja zrobiłbym to szybciej.”
„Ja bym już wiedział, co zrobić.”
„Ja bym sam znalazł rozwiązanie.”
„Ja bym nie przyszedł z takim problemem.”
Tylko że zarządzanie nie polega na tym, żeby porównywać ludzi do siebie. Polega na tym, żeby rozumieć ich aktualny poziom samodzielności, odpowiedzialności i kompetencji, a potem tworzyć warunki do ich wzrostu.
Jeżeli menedżer oczekuje od ludzi własnego sposobu działania, może nie zauważyć tego, w czym oni są naprawdę dobrzy.
Może przegapić osobę świetną w dopinaniu szczegółów.
Może nie docenić kogoś, kto nie generuje nowych pomysłów, ale świetnie stabilizuje proces.
Może uznać za mało ambitną osobę, która po prostu dobrze wykonuje swoją pracę i nie potrzebuje nieustannie inicjować zmian.
Pierwszy krok to rozdzielenie dwóch rzeczy:
W czym ja jestem dobry jako menedżer?
oraz
Za co realnie odpowiada mój człowiek?
Dopiero wtedy można uczciwie oceniać pracę.
Błąd drugi: wyręczanie ludzi i pielęgnowanie indolencji
Drugi częsty błąd polega na tym, że menedżer zabiera ludziom zadania, kiedy widzi, że robią je wolniej, gorzej albo mniej sprawnie niż on sam.
Na początku wygląda to niewinnie.
Pracownik przychodzi z problemem. Menedżer widzi, że temat jest pilny. Wie, że sam zrobi to szybciej. Zabiera więc zadanie, rozwiązuje problem i zamyka sprawę.
Krótkoterminowo działa.
Długoterminowo jest szkodliwe.
Jeżeli menedżer regularnie wyręcza ludzi, uczy ich dwóch rzeczy.
Po pierwsze: nie muszą nauczyć się rozwiązywać danego problemu.
Po drugie: mogą wrócić z podobnym tematem, bo menedżer i tak go przejmie.
W efekcie menedżer sam tworzy sobie przeciążenie. Zamiast zarządzać pracą ludzi, zaczyna wykonywać pracę za ludzi. Zamiast budować samodzielność, utrwala zależność.
To jest pielęgnowanie indolencji, czyli braku kompetencji w danym obszarze.
Oczywiście są sytuacje, w których trzeba zareagować szybko. Jeżeli coś się pali, klient eskaluje, a projekt jest zagrożony, menedżer może wejść operacyjnie. Czasami musi.
Problem zaczyna się wtedy, kiedy tryb awaryjny staje się codziennym stylem zarządzania.
Nie zabieraj zadania. Pomóż człowiekowi je unieść
Alternatywa dla wyręczania nie polega na tym, żeby zostawić człowieka samego.
Lepszym rozwiązaniem jest wspólne przejście przez temat.
Zamiast mówić: „Daj, zrobię to za ciebie”, można powiedzieć:
„Opowiedz mi, gdzie dokładnie utknąłeś.”
„Co już sprawdziłaś?”
„Jakie widzisz opcje?”
„Od czego chcesz zacząć?”
„Gdybym to ja miał taki problem, co byś mi doradził?”
To ostatnie pytanie bywa szczególnie skuteczne. Przenosi osobę z pozycji bezradności do pozycji doradcy. Nagle człowiek zaczyna widzieć, że ma więcej kompetencji, niż przed chwilą zakładał.
Dobrym modelem jest też stopniowe oddawanie kierownicy.
Na początku menedżer może poprowadzić trudne spotkanie z klientem, a pracownik obserwuje. Potem idą razem, ale menedżer jest skrzydłowym. Następnie to pracownik prowadzi spotkanie, a menedżer wspiera tylko w razie potrzeby. Po wszystkim jest feedback.
W taki sposób buduje się samodzielność. Nie przez wrzucenie człowieka na głęboką wodę i nie przez zabieranie mu każdego trudniejszego zadania.
Błąd trzeci: zbyt późne kończenie nietrafionej współpracy
Menedżerowie często za długo zwlekają ze zwolnieniem osoby, z którą współpraca nie działa.
Powody bywają różne:
- wiara, że jeszcze się uda;
- niechęć do trudnych rozmów;
- poczucie winy;
- obawa przed reakcją zespołu;
- brak jasnych kryteriów;
- nadzieja, że „jeszcze trochę i ta osoba się ogarnie”;
- strach przed rekrutacją zastępstwa.
Problem w tym, że przeciąganie nietrafionej współpracy rzadko jest neutralne.
Cierpi osoba, która nie odnajduje się w roli. Cierpi menedżer, który wkłada coraz więcej energii w ratowanie sytuacji. Cierpi zespół, który ponosi koszt niedopasowania, chaosu albo toksycznych zachowań.
Zasada „fail fast” w kontekście ludzi nie oznacza brutalnego zwalniania bez refleksji.
Oznacza szybkie sprawdzanie, czy współpraca ma sens.
Jeżeli pojawia się problem, trzeba go nazwać. Dać jasny feedback. Pokazać oczekiwania. Ustalić, co musi się zmienić. Dać drugą szansę.
Ale jeśli nie ma dowodów na zmianę, nie warto przedłużać fikcji.
Czasami najbardziej ludzką decyzją jest szybkie zakończenie współpracy, zanim wszyscy będą bardziej poranieni.
Błąd czwarty: zakładanie, że ludziom chce się tak samo jak menedżerowi
Menedżerowie często są osobami proaktywnymi. Biorą odpowiedzialność. Angażują się. Interesują się firmą. Wchodzą w dodatkowe inicjatywy. Chcą wpływać na organizację.
I tu pojawia się pułapka.
Menedżer może założyć, że skoro jemu się chce, to innym też powinno się chcieć.
Ale ludzie różnią się poziomem potrzeby odpowiedzialności, zaangażowania, wpływu i uczestniczenia w życiu firmy.
Nie każdy chce brać odpowiedzialność za wszystko.
Nie każdy chce uczestniczyć w każdej inicjatywie.
Nie każdy chce po pracy integrować się z firmą.
Nie każdy chce rozwijać organizację poza zakresem swojej roli.
Czy to oznacza, że taka osoba jest niezaangażowana? Niekoniecznie.
Ktoś może być bardzo dobrym pracownikiem, który od 8:00 do 16:00 rzetelnie wykonuje swoje zadania, rozwiązuje problemy, dowozi wyniki i nie generuje chaosu. Po pracy chce być po pracy.
To też może być zdrowa forma zaangażowania.
Problem pojawia się wtedy, kiedy menedżer widzi zaangażowanie tylko w jednej wersji: swojej.
Nie każdy angażuje się tak samo
Zaangażowanie nie zawsze wygląda jak udział w firmowych inicjatywach, burzach mózgów, spotkaniach integracyjnych i projektach rozwojowych.
Czasem zaangażowanie wygląda jak punktualne dowożenie zadań.
Czasem jak stabilność.
Czasem jak brak narzekania.
Czasem jak spokojne wykonywanie pracy, którą ktoś dobrze rozumie.
Zamiast zakładać, że ludziom powinno się chcieć tego samego, warto zapytać:
- Co cię angażuje?
- Jak lubisz pracować?
- W jakich inicjatywach chcesz brać udział?
- Czego nie chcesz robić?
- Co sprawia, że czujesz sens w tej pracy?
- Co cię przeciąża?
- Jak wygląda dla ciebie zdrowe zaangażowanie?
Bez tego menedżer może projektować własne potrzeby na cały zespół.
A założenia są matką wielu organizacyjnych porażek.
Błąd piąty: tworzenie przestrzeni i oczekiwanie, że ludzie sami z niej skorzystają
Część menedżerów zakłada, że jeśli stworzą ludziom przestrzeń do rozwoju, to ludzie naturalnie z niej skorzystają.
To brzmi dobrze, ale nie zawsze działa.
Samo stworzenie przestrzeni nie oznacza jeszcze, że ktoś wejdzie w rozwój, weźmie odpowiedzialność albo zacznie działać.
Niektórzy potrzebują zachęty. Inni potrzebują jasnego celu. Jeszcze inni potrzebują wsparcia, struktury albo poczucia bezpieczeństwa. Są też osoby, które potrzebują delikatnego wypchnięcia poza strefę komfortu.
Jeżeli menedżer mówi: „Drzwi są otwarte, korzystajcie”, a potem dziwi się, że nikt nie przechodzi przez te drzwi, to prawdopodobnie myli dostępność z realnym wsparciem.
Ziarno samo nie wyrośnie tylko dlatego, że przygotowaliśmy doniczkę.
Trzeba jeszcze zadbać o warunki, podlewanie, światło i czas.
W zarządzaniu ludźmi jest podobnie.
Błąd szósty: brak ustalenia zasad współpracy
Wiele problemów w zespołach nie wynika ze złej woli, tylko z braku ustaleń.
Ludzie nie wiedzą:
- jak mają ze sobą pracować;
- czego oczekuje menedżer;
- gdzie są granice samodzielności;
- kiedy mają konsultować decyzje;
- co mogą zrobić sami;
- czego menedżer nie akceptuje;
- jak rozmawiać o problemach;
- jak dawać sobie feedback;
- co zostaje między nimi, a co idzie dalej.
Brak kontraktu współpracy sprawia, że każdy działa według własnych domyślnych ustawień.
A potem pojawiają się pretensje.
Menedżer myśli: „Przecież to oczywiste.”
Pracownik myśli: „Nikt mi tego nie powiedział.”
Zespół myśli: „Nie wiemy, czego on od nas chce.”
Dlatego warto umawiać się na zasady. Nie w skomplikowany, formalistyczny sposób. Wystarczy rozmowa.
Można zapytać:
- Jak chcemy ze sobą pracować?
- Czego potrzebujemy od siebie, żeby współpraca była skuteczna?
- Co będzie dla nas trudne?
- Czego nie akceptujemy?
- Jak reagujemy, kiedy coś nie działa?
- Jak często się spotykamy?
- Jak szybko odpowiadamy na wiadomości?
- Jak podejmujemy decyzje?
- Kiedy eskalujemy problem?
- W jakich obszarach zespół działa samodzielnie?
- W jakich obszarach potrzebna jest konsultacja z menedżerem?
To może wyglądać jak strata czasu. W praktyce oszczędza masę energii.
Bo jeśli zasad nie ustalimy na spokojnie, będziemy je ustalać później w pożarze.
Samodzielność też trzeba zakontraktować
Szczególnie ważne jest ustalenie obszarów odpowiedzialności i samodzielności.
Wielu młodych menedżerów chce mieć samodzielny zespół, ale jednocześnie chce mieć kontrolę nad jakością i wynikami. W efekcie ludzie nie wiedzą, gdzie mogą decydować sami, a gdzie muszą pytać.
Dobrym ćwiczeniem jest wypisanie obszarów pracy zespołu, a następnie ustalenie poziomów decyzyjności.
Na przykład:
- w tym obszarze zespół decyduje samodzielnie;
- w tym obszarze zespół proponuje rozwiązanie, a menedżer zatwierdza;
- w tym obszarze decyzję podejmuje menedżer;
- w tym obszarze decyzja wymaga konsultacji z klientem;
- w tym obszarze eksperymentujemy, ale informujemy zespół.
Takie ustalenia dają przewidywalność.
A przewidywalność jest jednym z fundamentów bezpieczeństwa psychologicznego.
Błąd siódmy: brak feedbacku albo feedback jednostronny
Ostatni błąd jest jednym z najważniejszych.
Menedżerowie często nie proszą o feedback, ale chętnie dają go innym.
To tworzy nierównowagę.
Jeżeli menedżer mówi, że chce budować kulturę feedbacku, ale sam nie jest gotowy usłyszeć informacji zwrotnej od zespołu, to nie buduje kultury feedbacku. Buduje kulturę oceny.
Kultura feedbacku zaczyna się od gotowości lidera do słuchania.
Menedżer powinien regularnie pytać:
- Jak ci się ze mną współpracuje?
- Czego potrzebujesz ode mnie mniej?
- Czego potrzebujesz ode mnie więcej?
- Jakie moje zachowania pomagają zespołowi?
- Jakie moje zachowania przeszkadzają?
- Co powinienem zmienić?
- Co robię dobrze i warto, żebym to utrzymał?
Jeżeli ludzie nie są przyzwyczajeni do takich rozmów, na początku mogą nie mówić wiele. Mogą odpowiadać ostrożnie. Mogą sprawdzać, czy menedżer naprawdę chce usłyszeć odpowiedź.
Dlatego trzeba ich tego nauczyć. Nie deklaracją, ale reakcją.
Jeżeli ktoś da trudny feedback, a menedżer się obrazi, temat jest zamknięty.
Jeżeli menedżer podziękuje, dopyta i nie zemści się później pasywno-agresywnie, zespół zacznie wierzyć, że można mówić.
Feedback trzeba dawać szybko
Drugą stroną problemu jest odkładanie feedbacku.
Niektórzy menedżerowie mówią: „Jeszcze za krótko pracujemy, żebym dawał feedback.”
To dziwne założenie.
Po godzinnej rozmowie rekrutacyjnej firmy często wysyłają kandydatowi informację zwrotną. A jednocześnie menedżer, który pracuje z kimś kilka tygodni, mówi, że jeszcze za wcześnie, żeby coś nazwać.
Jeżeli widzimy zachowanie, które warto wzmocnić — mówmy szybko.
Jeżeli widzimy zachowanie, które przeszkadza — mówmy szybko.
Nie chodzi o to, żeby krytykować dla samego krytykowania. Chodzi o to, żeby usuwać małe kamienie z buta, zanim zrobią ranę.
Drobne zachowania, których nie nazywamy, z czasem rosną. To, co można było załatwić jedną spokojną rozmową, po kilku miesiącach staje się konfliktem, frustracją albo utratą zaufania.
Feedback nie musi być wielką rozmową.
Może brzmieć prosto:
„Zauważyłem, że na spotkaniach szybko przechodzisz do rozwiązań, zanim dobrze zrozumiemy problem. To utrudnia zespołowi rozmowę. Chciałbym, żebyśmy następnym razem najpierw doprecyzowali kontekst.”
Albo:
„Doceniam, że wziąłeś ten temat i zamknąłeś go bez przypominania. To bardzo odciążyło zespół.”
Jedno i drugie jest konstruktywną informacją zwrotną. Konstruktywny feedback nie musi być negatywny. Może wzmacniać albo korygować.
Menedżer potrzebuje tlenu
Wszystkie opisane błędy mają wspólny mianownik: odbierają menedżerowi przestrzeń do zarządzania.
Jeżeli menedżer oczekuje, że ludzie będą tacy jak on, będzie wiecznie rozczarowany.
Jeżeli wyręcza ludzi, będzie wiecznie przeciążony.
Jeżeli za późno kończy nietrafione współprace, będzie drenował siebie i zespół.
Jeżeli zakłada, że wszystkim chce się tak samo, będzie generował frustrację.
Jeżeli nie ustala zasad, będzie później sprzątał chaos.
Jeżeli nie prosi o feedback, będzie zarządzał w bańce własnych założeń.
Jeżeli nie daje feedbacku szybko, będzie pozwalał problemom rosnąć.
Dobry menedżer nie jest od tego, żeby robić wszystko za wszystkich. Nie jest też od tego, żeby być najbardziej zarobioną osobą w zespole.
Dobry menedżer jest od tego, żeby zarządzać pracą ludzi, tworzyć warunki do skuteczności, rozwijać samodzielność i utrzymywać zdrowe ramy współpracy.
Do tego potrzebuje tlenu.
A tlen pojawia się wtedy, kiedy menedżer przestaje być centrum każdego problemu.
Podsumowanie
Największe błędy menedżerów często nie wynikają ze złych intencji. Wynikają z pośpiechu, presji, braku samoświadomości i mylenia pomagania z wyręczaniem.
Warto więc zapamiętać kilka zasad.
Nie oczekuj od ludzi, że będą dobrzy w tym samym, w czym ty jesteś dobry.
Nie zabieraj im zadań zbyt szybko, bo odbierasz im szansę na rozwój.
Nie przeciągaj współpracy, która nie ma sensu.
Nie zakładaj, że ludziom chce się dokładnie tego samego co tobie.
Nie licz, że sama przestrzeń wystarczy do rozwoju.
Ustalaj zasady współpracy, zanim pojawi się pożar.
Proś o feedback, zanim zaczniesz go intensywnie dawać.
I dawaj informację zwrotną szybko — zarówno tę wzmacniającą, jak i tę korygującą.
Menedżer, który unika tych błędów, nie tylko lepiej zarządza zespołem. Ma też większą szansę zachować własny dobrostan. A bez tego trudno budować organizację, która jest responsywna, samoświadoma i wytrzymała.
