Na szczęście ten sposób myślenia zaczyna się zmieniać. Coraz wyraźniej widać, że sama znajomość narzędzi, języków programowania, frameworków i technologii nie wystarczy, żeby tworzyć wartościowe rozwiązania. Szczególnie w świecie, który jest zmienny, niejednoznaczny, złożony i trudny do przewidzenia. Dlatego wolę mówić o kompetencjach społecznych albo kompetencjach ludzkich. W zależności od roli możemy mówić też o kompetencjach liderskich, menedżerskich albo komunikacyjnych. W każdym przypadku chodzi o ten zestaw umiejętności, który pozwala nam skutecznie współpracować z drugim człowiekiem.
Inspiracją do tego tekstu jest artykuł Adama Trojańczyka „Najwięcej osiągają ci, którzy potrafią rozmawiać z ludźmi, czyli o kompetencjach społecznych potrzebnych przy nowoczesnych technologiach”. Ten tytuł bardzo dobrze oddaje zmianę, której potrzebujemy w firmach technologicznych. Bo przyszłość branży IT nie będzie należała wyłącznie do tych, którzy najlepiej obsługują narzędzia. Będzie należała do tych, którzy potrafią rozumieć ludzi, rozmawiać z nimi, projektować rozwiązania odpowiadające na realne potrzeby i budować zaufanie wokół pracy, którą wykonują.
Dlaczego określenie „kompetencje miękkie” jest problematyczne
Sformułowanie „kompetencje miękkie” brzmi niewinnie, ale niesie ze sobą pewien ciężar. W praktyce często sugeruje, że są to kompetencje mniej konkretne, mniej biznesowe, mniej mierzalne i mniej ważne niż kompetencje techniczne. Jakby komunikacja, empatia, słuchanie, krytyczne myślenie, kreatywność albo budowanie zaufania były dodatkiem do prawdziwej pracy.
Tymczasem w nowoczesnych organizacjach technologicznych to właśnie one coraz częściej decydują o skuteczności. Można mieć bardzo dobry zespół techniczny, a mimo to stworzyć produkt, którego nikt nie chce używać. Można zatrudnić świetnych specjalistów, którzy nie potrafią ze sobą współpracować. Można wdrożyć narzędzie, które miało rozwiązać problem, a potem odkryć, że problem wcale nie był narzędziowy, tylko komunikacyjny, strategiczny albo relacyjny.
W IT mamy naturalną skłonność do szukania narzędzi. Gdy pojawia się problem, często pierwsza myśl brzmi: znajdźmy system, aplikację, proces albo automatyzację, która to zaadresuje. To zrozumiałe, bo technologia jest naszym środowiskiem. Ale rzeczywistość bardzo szybko weryfikuje przekonanie, że każde wyzwanie można rozwiązać narzędziem. Niewłaściwie dobrane narzędzie potrafi pogłębić chaos, jeśli wcześniej nie zrozumiemy strategii, potrzeb użytkowników, kontekstu organizacji i sposobu pracy ludzi.
Narzędzia są ważne, ale nie są pierwsze
Narzędzia potrafią dużo. Excel przez lata był i nadal jest jednym z najbardziej uniwersalnych narzędzi biznesowych. Przyjmuje niemal wszystko. Można w nim liczyć, planować, raportować, monitorować projekty i budować tymczasowe rozwiązania, które trzymają firmę w ruchu. Tylko że w pewnym momencie każde narzędzie może przestać się skalować razem z organizacją.
W Inwedo mieliśmy sytuację, w której ważny firmowy proces był oparty o Excela. Trzymaliśmy tam informacje o projektach, osobach w projektach, potrzebach rekrutacyjnych i alokacji ludzi. Na pewnym etapie było to wystarczające. Później przestało. Organizacja urosła, potrzeby się zmieniły, a Excel zaczął być niewydajny. Trzeba było przejść na inne rozwiązanie.
To dobry przykład szerszego zjawiska. Narzędzie, które kiedyś było wystarczające, może przestać odpowiadać na aktualny poziom złożoności. Osoba, która była ekspertem od danego narzędzia, nagle musi nauczyć się czegoś nowego. I tutaj wchodzimy w jedną z kluczowych kompetencji społecznych przyszłości: umiejętność uczenia się, oduczania i uczenia na nowo.
Kompetencje techniczne mają coraz krótszy okres przydatności. Narzędzia się zmieniają, języki ewoluują, frameworki tracą popularność, procesy są zastępowane nowymi. Kompetencje społeczne starzeją się wolniej. Komunikacja, słuchanie, zaufanie, empatia, kreatywne i krytyczne myślenie były ważne sto lat temu, są ważne dzisiaj i będą ważne za kolejne dekady.
Automatyzacja zmienia sens pracy w IT
Według raportu McKinsey, przywoływanego w artykule Adama, do 2030 roku od 400 do 800 milionów pracowników na świecie może być zmuszonych do zmiany pracy z powodu automatyzacji. Nie oznacza to, że ludzie przestaną być potrzebni. Oznacza raczej, że będziemy potrzebni w innych obszarach i w innych rolach.
Już dziś widać, że przyszłość nie należy wyłącznie do osób, które potrafią zaprogramować konkretne rozwiązanie. Coraz większe znaczenie będą mieć osoby, które potrafią zaprojektować sposób działania systemu, zrozumieć problem, określić cel, dobrać właściwe narzędzia i przełożyć potrzeby ludzi na rozwiązania technologiczne. W kontekście sztucznej inteligencji coraz częściej mówi się o rolach związanych z projektowaniem systemów AI, a nie tylko ich techniczną implementacją.
Taka osoba niekoniecznie musi być wybitnym programistą. Może natomiast potrzebować empatii, rozumienia użytkownika, krytycznego myślenia, umiejętności zadawania pytań, syntetyzowania informacji i komunikowania złożonych zależności. Innymi słowy, będzie potrzebować kompetencji społecznych.
Im więcej pracy technicznej można automatyzować, tym bardziej rośnie znaczenie tego, czego automatyzacja nie zastępuje łatwo: rozumienia kontekstu, rozmowy z ludźmi, projektowania sensownych rozwiązań, zadawania właściwych pytań i budowania zaufania.
Kompetencje techniczne dają start, kompetencje społeczne dają trwałość kariery
Kompetencje techniczne są bardzo ważne, szczególnie na początku kariery. Łatwiej nauczyć się obsługi konkretnego narzędzia, języka programowania, frameworka albo metody pracy niż rozwinąć w sobie empatię, komunikację czy umiejętność pracy z trudnym feedbackiem. Kompetencje techniczne szybciej pozwalają wejść na rynek, pokazać konkretną wartość i rozwijać się w danej specjalizacji.
Mają jednak swoje ograniczenia. Szybciej się dezaktualizują i szybciej prowadzą do szklanego sufitu. Jeżeli przez lata rozwijam się wyłącznie w jednej technologii albo w jednym narzędziu, mogę dojść do momentu, w którym przestaję czuć rozwój. Wiem już dużo, potrafię dużo, ale kolejne kroki nie przynoszą takiej satysfakcji jak wcześniej. Rynek też może się zmienić i nagle to, co było bardzo cenne, przestaje być wystarczające.
Kompetencje społeczne rozwija się trudniej, bo zawsze dotyczą kontaktu z drugim człowiekiem. A człowiek jest bardziej zmienny niż technologia. Ludzie mają emocje, kontekst, historię, potrzeby, style komunikacji, oczekiwania i własne interpretacje rzeczywistości. Nie da się ich tak łatwo standaryzować jak narzędzi. Ale właśnie dlatego kompetencje społeczne dają dużo większą trwałość kariery.
Można powiedzieć, że jesteśmy tak dobrzy w kompetencjach społecznych, jak nasza ostatnia interakcja z drugim człowiekiem.
Zatrudniamy za technikę, rozstajemy się przez brak kompetencji społecznych
W rekrutacji często zwracamy uwagę na kompetencje techniczne. To one są łatwiejsze do sprawdzenia. Możemy przygotować zadanie, rozmowę techniczną, test albo analizę doświadczenia. Znacznie trudniej ocenić, czy ktoś potrafi budować zaufanie, komunikować się w kryzysie, przyjmować feedback, współpracować z innymi albo wychodzić poza własny sposób myślenia.
Jednocześnie od lat powtarza się w rekrutacji pewna prawda: zatrudniamy ludzi ze względu na kompetencje techniczne, ale rozstajemy się z nimi często ze względu na kompetencje społeczne. Ktoś może być bardzo dobrym specjalistą, a jednocześnie niszczyć współpracę w zespole. Może mieć dużą wiedzę, ale nie umieć jej przekazać. Może dowozić własne zadania, ale utrudniać pracę innym. Może być świetny indywidualnie, ale trudny zespołowo.
Według danych przywołanych w artykule, 89% rekruterów twierdzi, że gdy zatrudniona osoba nie sprawdza się, przyczyną najczęściej jest brak umiejętności społecznych. 77% managerów szuka pracowników, którzy potrafią myśleć krytycznie, a 46% z nich uważa, że nowi pracownicy i tak potrzebują poprawy umiejętności komunikacyjnych.
To bardzo mocny sygnał. Rynek nie potrzebuje już tylko ludzi, którzy „umieją technologię”. Potrzebuje ludzi, którzy potrafią użyć technologii w realnym kontekście biznesowym i ludzkim.
Empatia jako kompetencja biznesowa
Pierwszą kompetencją społeczną, od której warto zacząć, jest empatia. Dobrze, że coraz częściej pojawia się w rozmowach o biznesie, technologii i leadershipie. Empatia nie jest miękką ozdobą profesjonalizmu. Jest praktyczną zdolnością rozumienia i współodczuwania stanu drugiej osoby.
Możemy mówić o dwóch wymiarach empatii. Empatia afektywna dotyczy silnego, bezpośredniego kontaktu z emocjami. Są osoby, dla których emocje są blisko, niemal na powierzchni. Łatwo odczytują stan drugiego człowieka i potrafią szybko wejść w jego doświadczenie. Empatia poznawcza polega bardziej na rozumieniu tego, że ktoś w danej sytuacji może czuć się w określony sposób, bez konieczności przenoszenia tych emocji na siebie.
Obie formy są wartościowe. Nie każdy będzie naturalnie bardzo empatyczny afektywnie. Nie każdy będzie intensywnie czuł emocje drugiej osoby. Ale wiele osób może rozwijać empatię poznawczą: zatrzymać się, zadać pytanie, spróbować zrozumieć, jak druga osoba może odbierać daną sytuację.
W zarządzaniu, projektowaniu produktów i pracy z klientem empatia jest fundamentalna. Jeżeli nie rozumiem użytkownika, stworzę rozwiązanie dla własnego wyobrażenia o użytkowniku. Jeżeli nie rozumiem człowieka w zespole, będę zarządzać nim według swoich potrzeb. Jeżeli nie rozumiem klienta, mogę technicznie dowieźć coś poprawnego, ale biznesowo nietrafionego.
Jak rozwijać empatię
Empatii można się uczyć. Dla jednych będzie to naturalniejsze, dla innych trudniejsze, ale droga nie jest zamknięta. Jednym ze sposobów jest świadome wchodzenie w konteksty odmienne od własnego. Wolontariat, działania charytatywne, praca z ludźmi w trudniejszej sytuacji, kontakt ze środowiskami, których na co dzień nie znamy. Nie chodzi o samo wpłacenie pieniędzy, ale o realne spotkanie z inną perspektywą.
Empatię rozwija też rozmowa. Ale nie rozmowa rozumiana jako czekanie na swoją kolej, żeby odpowiedzieć. Chodzi o rozmowę, w której naprawdę próbuję usłyszeć, co mówi druga osoba. Jakie ma potrzeby. Czego się obawia. Co ją motywuje. Dlaczego reaguje tak, a nie inaczej.
W organizacji empatia przekłada się na indywidualne podejście do ludzi. Jeżeli manager zakłada, że wszystkich motywuje to samo, będzie popełniać błędy. Jedna osoba może potrzebować uznania, druga autonomii, trzecia stabilności, czwarta ciekawych wyzwań, piąta relacyjnego kontaktu. Bez empatii łatwo projektować rozwiązania pod siebie i dziwić się, że nie działają na innych.
Komunikacja jako najważniejsza kompetencja społeczna
Komunikacja jest fundamentem organizacji. To od niej zaczyna się wszystko. I jest prawdopodobnie najtrudniejszą rzeczą we wszechświecie.
Według danych przywołanych w artykule, 86% pracowników i kadry kierowniczej wskazuje brak efektywnej współpracy i komunikacji jako główną przyczynę niepowodzeń w miejscu pracy. 74% pracowników ma poczucie, że brakuje im dobrej komunikacji wewnątrz firmy. 80% pracowników w USA zgłasza stres z powodu nieskutecznej komunikacji.
To nie są abstrakcyjne liczby. Każdy, kto pracował w zespole, zna sytuację, w której jedna osoba mówi jedno, druga rozumie drugie, a trzecia robi jeszcze coś innego. Potem pojawia się frustracja. Zamiast zastanowić się nad jakością komunikatu, często przerzucamy winę na odbiorcę: nie czytają, nie słuchają, nie angażują się, nie rozumieją.
Tylko że komunikacja nie polega na wysłaniu wiadomości. Polega na doprowadzeniu do wspólnego rozumienia. Jeżeli wysłałem maila, którego nikt nie przeczytał albo nikt nie zrozumiał, to nie znaczy, że komunikacja zadziałała. Znaczy tylko, że wysłałem maila.
Dobra komunikacja upraszcza złożoność
Jedną z najcenniejszych kompetencji w świecie technologii jest umiejętność prostego wyjaśniania złożonych rzeczy. Jeżeli potrafię przedstawić skomplikowany problem na kartce papieru w taki sposób, że zrozumie go osoba spoza mojej specjalizacji, to jestem już w połowie drogi do rozwiązania.
To dotyczy architektów, programistów, analityków, prawników, konsultantów i managerów. Im bardziej złożoną wiedzę posiadamy, tym większą wartością jest umiejętność jej przełożenia na język drugiego człowieka. Wizualizacja, schemat, mapa myśli, prosty model, rysunek na kartce. To są narzędzia komunikacji, które łączą kompetencje techniczne ze społecznymi.
Kiedyś usłyszałem na szkoleniu z myślenia wizualnego, że jeśli potrafisz narysować linię, kwadrat, koło i trójkąt, to potrafisz narysować wszystko. To podejście zostało ze mną na długo. Dzisiaj mam przekonanie, że wiele procesów, problemów biznesowych i zależności organizacyjnych da się przedstawić prostymi elementami graficznymi. Nie dlatego, że świat jest prosty, ale dlatego, że dobra komunikacja pomaga oswoić złożoność.
Zaufanie jako fundament bezpieczeństwa psychologicznego
Kolejną kluczową kompetencją społeczną jest budowanie zaufania. Bez zaufania nie ma zdrowej współpracy. Nie ma autonomii. Nie ma odpowiedzialności. Nie ma zarządzania przez kontekst. Zostaje kontrola.
Jeżeli manager nie ufa ludziom, zaczyna trzymać rękę na pulsie tak mocno, że odbiera im tlen. Sprawdza, dopytuje, dociska, przejmuje decyzje i ogranicza przestrzeń do samodzielności. Ludzie szybko uczą się, że nie warto brać odpowiedzialności, skoro i tak ktoś wszystko skontroluje albo zmieni.
Zaufanie działa w dwie strony. Manager daje ludziom przestrzeń, a ludzie dają managerowi gotowość do współpracy, szczerości i brania odpowiedzialności. Jeśli któraś ze stron przestaje inwestować w tę relację, zaufanie zaczyna się rozmywać.
Pracownicy, którzy ufają swoim pracodawcom, doświadczają mniej stresu i mniej wypalenia zawodowego. To nie jest tylko kwestia atmosfery. To realny czynnik wpływający na efektywność, zaangażowanie i trwałość współpracy.
Zaufanie wpływa na przynależność
Zaufanie jest też podstawą poczucia przynależności. Jeżeli nie ufamy sobie nawzajem, trudno poczuć, że gramy do jednej bramki. Trudno identyfikować się z zespołem albo organizacją. Trudno powiedzieć wprost, że coś nie działa. Trudno dzielić się pomysłami, szczególnie niedoskonałymi. Trudno prosić o pomoc.
W zespołach o niskim zaufaniu ludzie zaczynają się zabezpieczać. Mniej mówią. Więcej ukrywają. Czekają, aż ktoś inny weźmie odpowiedzialność. Nie wychodzą przed szereg. Nie ryzykują.
W zespołach o wysokim zaufaniu łatwiej o otwartą komunikację, feedback, eksperymenty i uczenie się. To nie znaczy, że wszyscy są zawsze mili i zgodni. Wręcz przeciwnie. Wysokie zaufanie pozwala prowadzić trudniejsze rozmowy, bo ludzie nie zakładają od razu złej intencji.
Krytyczne i kreatywne myślenie
Krytyczne i kreatywne myślenie to kolejne kompetencje społeczne, które będą zyskiwać na znaczeniu. Już w 2015 roku podczas Światowego Forum Ekonomicznego w Davos wskazywano je jako jedne z najważniejszych umiejętności przyszłości. Dzisiaj, w czasach sztucznej inteligencji i automatyzacji, ich znaczenie tylko rośnie.
Kreatywne myślenie polega na łączeniu pozornie niepołączonych elementów i tworzeniu nowej jakości. To zdolność zobaczenia możliwości tam, gdzie inni widzą tylko ograniczenia. W biznesie oznacza to umiejętność projektowania nowych rozwiązań, redefiniowania problemów i wychodzenia poza utarte schematy.
Krytyczne myślenie pozwala się zatrzymać i zadać pytanie: czy to, co robimy, ma sens. Czy dane naprawdę prowadzą do takiego wniosku. Czy problem został dobrze nazwany. Czy klient rzeczywiście potrzebuje tego, co chcemy zbudować. Czy nie pomijamy jakiegoś założenia.
W świecie AI te kompetencje są szczególnie ważne. Maszyny mogą generować odpowiedzi, ale człowiek musi coraz lepiej oceniać pytania, kontekst, sens i konsekwencje. Im więcej automatyzujemy, tym bardziej potrzebujemy ludzi, którzy potrafią myśleć krytycznie i kreatywnie.
Uczenie się, oduczanie i uczenie na nowo
Jedną z najważniejszych kompetencji społecznych jest zdolność uczenia się. Nie tylko zdobywania nowej wiedzy, ale też oduczania się tego, co przestało działać. W świecie, w którym narzędzia zmieniają się szybko, a automatyzacja redefiniuje kolejne obszary pracy, trzymanie się dawnych schematów może być niebezpieczne.
Uczenie się wymaga ciekawości. Ciekawość może być traktowana jako kompetencja społeczna, bo otwiera nas na innych ludzi, nowe perspektywy i nowe sposoby działania. Jeśli jestem ciekawy, pytam. Jeśli pytam, mam szansę zrozumieć. Jeśli rozumiem, mogę działać lepiej.
Oduczanie się jest trudniejsze. Wymaga przyznania, że coś, co kiedyś było skuteczne, dzisiaj może już nie wystarczać. Dla specjalistów technicznych bywa to szczególnie trudne, bo dużo zawodowej tożsamości może być związane z konkretną wiedzą albo narzędziem. Ale właśnie dlatego warto rozwijać kompetencje społeczne, które dają większą elastyczność i odporność na zmianę.
Managerowie awansowani za technikę
W wielu organizacjach managerami zostają osoby, które wcześniej były świetnymi specjalistami. To zrozumiałe. Skoro ktoś bardzo dobrze zna obszar, dowozi wyniki i ma autorytet techniczny, organizacja może uznać, że będzie też dobrym liderem.
Problem polega na tym, że rola managera wymaga innych kompetencji. Bycie świetnym specjalistą nie oznacza automatycznie, że ktoś potrafi budować zaufanie, rozwijać ludzi, prowadzić trudne rozmowy, komunikować wizję, zarządzać konfliktem i tworzyć przestrzeń do odpowiedzialności.
Jeżeli taki manager nie zacznie rozwijać kompetencji społecznych, może męczyć się sam i męczyć ludzi wokół siebie. Będzie próbował osiągać wyniki tak, jak wcześniej: własną wiedzą, kontrolą i techniczną skutecznością. Tylko że w roli managerskiej wynik coraz częściej robią ludzie, a nie manager osobiście.
Im szybciej specjalista awansowany na managera zrozumie, że jego nową pracą jest praca z ludźmi, tym większa szansa, że nie spali siebie i zespołu.
„Nie po to studiowałem informatykę, żeby rozmawiać z ludźmi”
W branży IT funkcjonuje żart, że ktoś nie po to studiował informatykę, żeby rozmawiać z ludźmi. Jest w tym żarcie trochę prawdy, ale jest też duże ryzyko. Jeśli ktoś buduje swoją karierę wyłącznie na unikaniu kontaktu z innymi, może szybciej dojść do szklanego sufitu.
Można być bardzo dobrym technicznie i przez jakiś czas funkcjonować w swojej domenie. Ale im bardziej złożone są projekty, tym trudniej pracować bez komunikacji. Trzeba rozumieć klienta, produkt, zespół, ograniczenia, ryzyka i zależności. Trzeba tłumaczyć swoje decyzje. Trzeba przyjmować feedback. Trzeba negocjować priorytety. Trzeba czasem powiedzieć, że coś nie ma sensu.
Technologia powstaje w relacji z ludźmi i dla ludzi. Nawet jeśli większość dnia spędzamy przed ekranem, finalnie pracujemy z człowiekiem, dla człowieka i przez człowieka.
Kompetencje społeczne można rozwijać
Warto mocno podkreślić: kompetencje społeczne można rozwijać. Nie są magicznym talentem danym raz na zawsze. Oczywiście, każdy z nas ma inne predyspozycje. Jednym łatwiej przychodzi empatia, innym analiza, jeszcze innym komunikacja, syntetyzowanie albo budowanie relacji. Ale predyspozycja nie jest wyrokiem.
Można trenować słuchanie. Można uczyć się zadawania lepszych pytań. Można pracować nad sposobem komunikowania trudnych treści. Można rozwijać empatię poznawczą. Można uczyć się dawania i przyjmowania feedbacku. Można rozwijać kreatywność i krytyczne myślenie.
Nie każdy osiągnie taki sam poziom w każdej kompetencji. I nie musi. Chodzi o to, żeby świadomie rozwijać te obszary, które są potrzebne w naszej roli i które pomagają nam skuteczniej współpracować z innymi.
Rozwój poza strefą komfortu, ale nie w strefie paniki
Na końcu warto przywołać myśl, że w strefie komfortu można wsadzić kwiaty, ale rozwój dzieje się poza nią. To zdanie jest prawdziwe, ale wymaga doprecyzowania. Poza strefą komfortu jest rozwój, ale zbyt daleko poza nią jest strefa paniki. A w strefie paniki nie ma rozwoju. Jest stres, chaos i walka o przetrwanie.
Rozwijanie kompetencji społecznych powinno być świadome i stopniowe. Jeżeli ktoś nie jest przyzwyczajony do rozmów o emocjach, nie musi od razu prowadzić głębokich sesji feedbackowych. Może zacząć od jednego pytania więcej. Jeżeli ktoś nie umie słuchać, może zacząć od nieprzerywania przez kilka minut. Jeżeli ktoś ma trudność z empatią, może zacząć od próby nazwania możliwej perspektywy drugiej osoby.
Rozwój nie musi być spektakularny. Ważne, żeby był konsekwentny.
Podsumowanie
Kompetencje techniczne są ważne. Bez nich trudno wejść do branży, zbudować produkt, zaprojektować system albo dowieźć technologiczną wartość. Ale w długofalowej perspektywie to kompetencje społeczne coraz częściej decydują o trwałości kariery, skuteczności zespołów i jakości organizacji.
Empatia, komunikacja, zaufanie, krytyczne i kreatywne myślenie, ciekawość, uczenie się, oduczanie i umiejętność współpracy nie są miękkimi dodatkami do prawdziwej pracy. Są infrastrukturą, dzięki której prawdziwa praca może mieć sens.
W świecie automatyzacji, AI i szybko dezaktualizujących się narzędzi największą przewagą człowieka będzie coraz częściej to, co najbardziej ludzkie. Umiejętność rozumienia drugiego człowieka. Umiejętność rozmowy. Umiejętność zadania właściwego pytania. Umiejętność zbudowania zaufania. Umiejętność przełożenia złożoności na język, który inni rozumieją.
