Jednym z najważniejszych elementów tej pracy było wdrożenie narzędzia diagnostyczno-rozwojowego FRIS®.
To dla mnie szczególnie ważny temat. FRIS® jest jednym z moich najważniejszych narzędzi w codziennej pracy z ludźmi, zespołami i organizacjami. Korzystam z niego nie dlatego, że daje proste etykiety. Korzystam z niego dlatego, że pomaga szybciej i precyzyjniej rozmawiać o tym, jak ludzie myślą, komunikują się, rozwiązują problemy i współpracują.
W tym artykule opisuję, jak wdrażaliśmy FRIS® w Inwedo. Firmie technologicznej, w której skuteczna komunikacja nie jest dodatkiem do pracy. Jest jednym z warunków dowożenia wartości klientom.
Dlaczego w ogóle zajęliśmy się FRIS® w firmie IT
W firmie programistycznej klienci płacą za rozwiązywanie problemów. Często nieoczywistych, złożonych i biznesowo wymagających.
Technologia jest tutaj narzędziem. Oprogramowanie jest narzędziem. Kompetencje techniczne są konieczne. Ale same nie wystarczają.
Żeby projekt IT miał sens, ludzie muszą się ze sobą skutecznie komunikować. Muszą umieć rozumieć potrzeby klienta, przekładać je na działania, podejmować decyzje, rozwiązywać napięcia i współpracować w warunkach niepełnej wiedzy.
A to nie dzieje się samo.
Z mojego doświadczenia wynika, że komunikacja jest jednym z najtrudniejszych fundamentów organizacji. Nie dlatego, że ludzie nie chcą się dogadać. Najczęściej chcą. Problem polega na tym, że często komunikują się z zupełnie innych perspektyw.
Jedna osoba chce szybko zamknąć temat.
Druga potrzebuje najpierw zrozumieć kontekst.
Trzecia widzi dziesięć możliwych kierunków.
Czwarta sprawdza, jak decyzja wpłynie na ludzi i relacje w zespole.
Każda z tych perspektyw może być wartościowa. Każda może też stać się źródłem frustracji, jeżeli nie jest nazwana i zrozumiana.
Właśnie w tym miejscu FRIS® okazał się dla nas bardzo praktycznym narzędziem.
Czym jest FRIS® i co realnie mierzy
FRIS® to narzędzie diagnostyczno-rozwojowe, które pomaga zidentyfikować naturalne sposoby myślenia i działania.
W praktyce osoba biorąca udział w procesie wypełnia kwestionariusz online. Następnie otrzymuje wynik, który opisuje jej styl myślenia oraz styl działania.
Dla mnie bardzo ważne jest jedno rozróżnienie. FRIS® nie jest testem kompetencji.
Nie mówi, czy ktoś nadaje się do swojej pracy.
Nie mierzy inteligencji.
Nie bada wartości.
Nie służy do oceniania człowieka.
FRIS® pomaga zrozumieć preferencje poznawcze. Czyli to, w jaki sposób ktoś naturalnie patrzy na rzeczywistość, przetwarza informacje, podejmuje decyzje, komunikuje się i rozwiązuje problemy.
To ważne, bo ludzie nie są prostymi zestawami cech. Każdy z nas funkcjonuje w konkretnym kontekście. Mamy doświadczenia, kompetencje, wiedzę, wartości i własną historię. FRIS® nie zastępuje myślenia o człowieku. Pomaga to myślenie uporządkować.
Cztery perspektywy FRIS®
Model FRIS® opisuje cztery perspektywy poznawcze.
Fakty
To perspektywa charakterystyczna dla Zawodnika. Osoby z dominującą perspektywą faktów często koncentrują się na konkretach, zadaniach, decyzjach i domykaniu tematów.
W pracy zespołowej mogą wnosić prostotę, sprawczość i orientację na działanie.
Relacje
To perspektywa charakterystyczna dla Partnera. Osoby z dominującą perspektywą relacji często zwracają uwagę na ludzi, emocje, atmosferę i to, co dzieje się pomiędzy uczestnikami współpracy.
W zespole mogą być spoiwem. Pomagają zauważyć napięcia, potrzeby i kontekst ludzki.
Idee
To perspektywa charakterystyczna dla Wizjonera. Osoby z dominującą perspektywą idei często dobrze odnajdują się tam, gdzie trzeba wygenerować nowe kierunki, zredefiniować problem albo połączyć różne elementy w coś świeżego.
Wnoszą energię na początku projektów, w momentach zmiany i wtedy, gdy potrzebne jest niestandardowe spojrzenie.
Struktury
To perspektywa charakterystyczna dla Badacza. Osoby z dominującą perspektywą struktur często potrzebują zrozumieć kontekst, przyczyny, ryzyka, zależności i logikę działania.
W firmie technologicznej ta perspektywa jest szczególnie cenna przy analizie złożonych problemów, projektowaniu rozwiązań i pracy z wieloma zmiennymi.
Od czego zaczęliśmy wdrożenie FRIS® w Inwedo
W Inwedo proces zaczął się w 2019 roku od founderów.
To była bardzo dobra decyzja.
Wdrożenie narzędzia diagnostycznego w organizacji wymaga zaufania. Jeżeli management lub leadership traktuje taki proces jako ciekawostkę dla innych, ale sam nie bierze w nim udziału, trudno oczekiwać, że ludzie potraktują go poważnie.
W naszym przypadku ważne było to, że osoby zarządzające najpierw same sprawdziły swoje style myślenia i działania. Dzięki temu FRIS® nie był czymś narzuconym zespołowi z zewnątrz. Stał się narzędziem, które leadership znał, rozumiał i mógł świadomie wspierać.
Kiedy dołączyłem do Inwedo w 2021 roku, rozpoczęliśmy szerszy proces wdrażania FRIS® w zespołach, rolach i strukturach projektowych. Główny etap objął przełom 2021 i 2022 roku. W procesie uczestniczyło około 40 osób. Byli to ludzie z Inwedo oraz partnerzy i kontraktorzy współpracujący z nami przy projektach.
Wdrożenie nie było jednorazową akcją.
Nie chodziło o to, żeby ludzie wypełnili kwestionariusz, dostali wynik i wrócili do pracy tak, jakby nic się nie wydarzyło.
Od początku zależało mi na tym, żeby FRIS® zaczął żyć w organizacji.
Jak wyglądał proces wdrożenia
Wdrożenie realizowaliśmy etapami.
Obejmowało ono między innymi:
- badanie indywidualne,
- omówienia wyników,
- sesje indywidualne,
- warsztaty zespołowe,
- rozmowy o praktycznym zastosowaniu FRIS® w codziennej współpracy,
- włączanie narzędzia w onboarding nowych osób,
- stopniowe osadzanie języka FRIS® w kulturze organizacyjnej.
Tempo było ważne.
Taki proces można zrobić szybciej, ale nie zawsze warto. W naszym przypadku musieliśmy uwzględnić codzienną pracę projektową, dostępność ludzi i moje pozostałe obszary odpowiedzialności w organizacji.
Nie chciałem, żeby FRIS® był wdrożony mechanicznie. Zależało mi na tym, żeby ludzie mieli czas zrozumieć, co wynika z ich raportów, co mogą z tą wiedzą zrobić i jak mogą lepiej rozumieć innych.
Dlaczego nie chodziło o szufladkowanie ludzi
Jednym z największych ryzyk przy wdrażaniu każdego narzędzia psychometrycznego jest szufladkowanie.
Łatwo powiedzieć:
„Ty jesteś Zawodnikiem, więc masz robić tylko takie rzeczy”.
Albo:
„Ty jesteś Badaczem, więc zawsze będziesz wszystko komplikować”.
To nie jest sens FRIS®.
Etykieta nie ma zamykać człowieka. Ma pomagać szybciej nazwać jego naturalną perspektywę.
W Inwedo bardzo mocno pilnowaliśmy tego, żeby FRIS® nie był używany do ograniczania ludzi, oceniania ich ani przypisywania im z góry konkretnych ról. To narzędzie miało zwiększać samoświadomość, a nie tworzyć kolejne pudełka.
Dla mnie zdrowe wdrożenie FRIS® zaczyna się od zdania:
„Mam taką preferencję, ale nie jestem tylko tą preferencją”.
To robi ogromną różnicę.
Co FRIS® dał nam w codziennej komunikacji
Największą wartością wdrożenia było zwiększenie wzajemnego zrozumienia.
To sformułowanie może brzmieć prosto, ale w praktyce jest bardzo konkretne.
Po wdrożeniu FRIS® ludzie zaczęli lepiej rozumieć:
- dlaczego ktoś potrzebuje więcej kontekstu przed decyzją,
- dlaczego ktoś chce najpierw zamknąć bieżące zadanie,
- dlaczego ktoś proponuje wiele nowych kierunków,
- dlaczego ktoś zwraca uwagę na emocje i atmosferę,
- dlaczego ten sam feedback działa na jedną osobę, a na drugą nie,
- dlaczego jedna osoba chce szybkiego komunikatu, a druga potrzebuje dłuższej rozmowy,
- dlaczego niektóre zadania dają energię, a inne ją odbierają.
To nie są abstrakcyjne wnioski. To są rzeczy, które wpływają na codzienną pracę.
Na Slacku.
Na spotkaniach.
W rozmowach jeden na jeden.
Podczas planowania projektu.
Przy dawaniu informacji zwrotnej.
W sytuacjach napięcia.
Przy onboardingu nowych osób.
FRIS® jako wspólny język organizacji
Wdrożenie na poziomie całej organizacji dało nam wspólny język.
To ważne, bo pojedyncze badanie jednej osoby może być wartościowe. Ale prawdziwa siła pojawia się wtedy, kiedy kilka osób w zespole rozumie ten sam model i potrafi się do niego odwołać.
W Inwedo FRIS® zaczął działać trochę jak dodatkowa soczewka.
Nie zastępował rozmowy. Nie zastępował relacji. Nie zastępował kompetencji managerskich.
Ale pomagał nazwać rzeczy, które wcześniej bywały niewidzialne.
Zamiast mówić:
„On znowu zadaje za dużo pytań”.
Można było powiedzieć:
„On prawdopodobnie potrzebuje więcej kontekstu, żeby się zaangażować”.
Zamiast mówić:
„Ona za szybko przechodzi do działania”.
Można było powiedzieć:
„Ona ma dużą potrzebę domykania tematów i konkretnych decyzji”.
Zamiast mówić:
„On ciągle wymyśla coś nowego”.
Można było powiedzieć:
„On wnosi perspektywę idei. Warto ją wykorzystać na odpowiednim etapie”.
To zmienia jakość rozmowy.
Perspektywa Zawodnika. Konkret, decyzja i domykanie tematów
Jedną z osób, które podzieliły się swoją perspektywą w materiale podcastowym, był Bartek. W Inwedo pełnił rolę Head of Projects. Jego stylem myślenia jest Zawodnik.
Bartek bardzo dobrze opisał to, co często jest kluczowe dla osób z perspektywą faktów. Potrzebę upraszczania skomplikowanych tematów, sprowadzania ich do kilku konkretnych elementów i podejmowania decyzji na tej podstawie.
Dla Zawodnika ważne jest działanie.
Plan.
Kolejność.
Domykanie.
Kiedy decyzja jest podjęta, a plan ustalony, taka osoba może wejść w realizację i konsekwentnie odhaczać kolejne kroki.
To w projektach IT jest bardzo potrzebne. Szczególnie tam, gdzie złożoność łatwo może zatrzymać zespół w niekończącej się analizie.
Jednocześnie FRIS® pomógł Bartkowi lepiej zobaczyć, że nie wszyscy działają tak samo. W komunikacji z Badaczami warto dać więcej kontekstu i danych. W komunikacji z Partnerami warto pamiętać o empatii i relacjach. W komunikacji z Wizjonerami warto zostawić przestrzeń na generowanie i rozwijanie pomysłów.
To jest właśnie praktyczna wartość FRIS®. Nie chodzi o wiedzę teoretyczną. Chodzi o zmianę sposobu komunikacji.
Perspektywa Partnera. Relacje, emocje i zależności
Drugą perspektywę pokazała Beata. Liderka, Product Ownerka i osoba wspierająca organizację w prowadzeniu projektów. Jej stylem myślenia jest Partner.
Beata zwróciła uwagę na coś, co dla Partnerów jest bardzo charakterystyczne. Silne wyczulenie na ludzi, emocje i to, co dzieje się pomiędzy osobami.
W pracy zdalnej to ma szczególne znaczenie.
Jeżeli nie widzimy się na żywo, część sygnałów znika. Brak kamery, szybkie calle, asynchroniczna komunikacja i rozmowy prowadzone tylko wokół zadań mogą utrudniać odczytanie tego, co naprawdę dzieje się z drugim człowiekiem.
Dla osoby z perspektywą relacji rozmowa o projekcie to często za mało. Ważne jest też to, jak ludzie się czują, czy rozumieją sytuację, czy są gotowi do współpracy i czy napięcia nie zaczynają niszczyć zespołu od środka.
FRIS® pomógł Beacie nie tylko lepiej zrozumieć innych, ale też uznać własny sposób działania za wartość.
To bardzo istotne.
W organizacjach technologicznych kompetencje relacyjne bywają traktowane jako coś miękkiego, pobocznego albo mniej konkretnego. Tymczasem w praktyce to często właśnie one pozwalają zespołowi przejść przez trudny moment bez niepotrzebnych strat.
Partnerzy widzą zależności między ludźmi, wydarzeniami i decyzjami. W roli Product Ownera może to być ogromna przewaga. Taka osoba potrafi zauważyć, że decyzja podjęta dziś wpłynie na funkcjonalność planowaną za miesiąc. Albo że zadanie, które zespół zaczyna teraz, za chwilę może okazać się zbędne, bo zmieni się szerszy kontekst projektu.
Perspektywa Wizjonera. Nowe kierunki i redefiniowanie problemów
Perspektywę idei opisał Dominik, jeden z founderów Inwedo i CEO firmy. Jego stylem myślenia jest Wizjoner.
Dominik mówił o łatwości łączenia kropek, wchodzenia w nowe tematy i działania w sytuacji, w której informacji jest jeszcze niewiele. To bardzo charakterystyczne dla perspektywy idei.
Wizjoner często dobrze odnajduje się na początku projektu. Wtedy, kiedy trzeba uruchomić myślenie, zobaczyć możliwe kierunki, nazwać szanse albo spojrzeć na problem inaczej niż dotychczas.
To szczególnie cenne w pracy z klientami, którzy przychodzą do firmy technologicznej z problemami biznesowymi, a nie z gotową instrukcją rozwiązania.
Wizjoner może pomóc zredefiniować problem. Może zobaczyć drzwi, których inni wcześniej nie widzieli. Może zaproponować kierunek, który nie wynika bezpośrednio z pierwszej warstwy danych, ale otwiera nową możliwość.
Jednocześnie FRIS® pomógł Dominikowi zobaczyć ryzyka własnego stylu. Na przykład to, że komunikat „zróbmy” dla niego może oznaczać zaproszenie do przestrzeni i współtworzenia, ale dla innych osób może brzmieć jak niejasne polecenie bez właściciela.
To bardzo konkretny przykład wpływu FRIS® na komunikację.
Jedno słowo może być rozumiane inaczej przez różne style myślenia. Jeżeli tego nie widzimy, łatwo o frustrację. Jeżeli to widzimy, możemy doprecyzować komunikat i uniknąć niepotrzebnego napięcia.
Perspektywa Badacza. Kontekst, analiza i przygotowanie
Czwartą perspektywę pokazał Piotrek. Programista, mentor, Team Lead, Security Lead i ambasador Inwedo. Jego stylem myślenia jest Badacz.
Badacz dobrze odnajduje się w analizowaniu problemów, przewidywaniu komplikacji i przygotowywaniu możliwie precyzyjnego scenariusza działania.
W Inwedo ta perspektywa jest szczególnie silna. Gdyby potraktować organizację jako całość i spróbować opisać ją jednym stylem, można byłoby powiedzieć, że Inwedo jest bardzo badawcze. Ponad połowa osób w firmie reprezentuje dominującą perspektywę struktur.
W firmie programistycznej to ma sens.
Pracujemy ze złożonymi problemami. Podejmujemy decyzje, które mają konsekwencje techniczne, biznesowe i projektowe. Musimy analizować zależności, ryzyka i długofalowe skutki.
Badacze potrzebują kontekstu. Chcą wiedzieć, po co coś robimy, dlaczego to robimy i do czego dążymy.
Dla innych stylów może to czasem wyglądać jak hamowanie działania. Ale w praktyce często jest to zabezpieczenie jakości decyzji.
Piotrek zwrócił uwagę na jeszcze jeden ważny aspekt. Dzięki FRIS® osoby, które z nim współpracują, wiedzą, czego mogą się po nim spodziewać. Na przykład tego, że nie zawsze odpowie natychmiast. Może potrzebować czasu, żeby przemyśleć temat i uwzględnić różne aspekty decyzji.
To prosta rzecz, ale bardzo zmienia współpracę.
Zamiast interpretować brak natychmiastowej odpowiedzi jako niechęć albo opór, można zobaczyć w tym naturalny sposób pracy danej osoby.
Jak FRIS® pomaga liderom i managerom
Wdrożenie FRIS® w Inwedo miało szczególną wartość dla osób liderskich.
Lider, który zna style myślenia ludzi w zespole, może lepiej dobierać sposób komunikacji, rodzaj informacji zwrotnej i sposób prowadzenia rozmów.
Nie chodzi o manipulację. Chodzi o dopasowanie komunikacji do człowieka.
Jedna osoba może potrzebować krótkiego, konkretnego komunikatu.
Druga będzie potrzebowała pełnego kontekstu.
Trzecia będzie chciała zrozumieć wpływ decyzji na ludzi.
Czwarta będzie chciała zobaczyć przestrzeń na własny pomysł.
FRIS® pomaga też przydzielać zadania bardziej świadomie.
Zadanie wymagające głębokiej analizy może naturalnie pasować do Badacza.
Zadanie wymagające szybkiego domknięcia i ograniczonej liczby niewiadomych może być bliższe Zawodnikowi.
Zadanie wymagające szerszego spojrzenia i generowania nowych kierunków może angażować Wizjonera.
Zadanie wymagające pracy z ludźmi, napięciami i relacjami może mocno korzystać z perspektywy Partnera.
To nie znaczy, że tylko te osoby mogą robić takie zadania. To byłoby uproszczenie. Ale taka wiedza pomaga lepiej rozumieć, komu dane zadanie może przyjść naturalniej, a kto będzie musiał zużyć na nie więcej energii.
FRIS® w onboardingu nowych osób
Jednym z ważnych efektów wdrożenia było włączenie FRIS® w myślenie o onboardingu.
W Inwedo nie chcieliśmy czekać z badaniem do końca okresu próbnego. Zależało nam na tym, żeby nowa osoba możliwie szybko poznała swój styl myślenia i działania oraz zrozumiała język, którym posługuje się organizacja.
Powody były dwa.
Po pierwsze, FRIS® stał się częścią naszej kultury organizacyjnej. W codziennych rozmowach pojawiały się pojęcia takie jak Zawodnik, Partner, Wizjoner czy Badacz. Nowa osoba, która nie znała tego kontekstu, mogła czuć się wyłączona z części organizacyjnego języka.
Po drugie, znajomość własnych preferencji może pomóc szybciej wejść w rolę, projekt i zespół. Nowa praca sama w sobie jest wymagająca. Człowiek chce pokazać, że jest właściwą osobą na właściwym miejscu. Jeżeli dodatkowo dostaje narzędzie, które pomaga mu zrozumieć własny sposób działania, może szybciej i bardziej świadomie zacząć wnosić wartość.
Dlaczego zaprosiliśmy do procesu także partnerów i kontraktorów
W firmach technologicznych zespoły projektowe często nie składają się wyłącznie z osób zatrudnionych wewnętrznie. Współpracujemy z partnerami, kontraktorami i specjalistami z innych organizacji.
W Inwedo zależy nam na długofalowej współpracy. Dlatego w pierwszej fazie wdrożenia FRIS® zaprosiliśmy do procesu także osoby spoza firmy, które realnie wspierały nas w projektach.
To była świadoma decyzja.
Jeżeli ktoś pracuje z nami w zespole projektowym, komunikuje się z naszymi ludźmi, wpływa na jakość współpracy i współtworzy wartość dla klienta, to jego sposób myślenia i działania również ma znaczenie.
Chcieliśmy zadbać nie tylko o osoby wewnątrz organizacji, ale też o ludzi pracujących razem z nami.
W praktyce oznaczało to inwestycję czasu i pieniędzy w lepszą współpracę całego ekosystemu projektowego.
Co zmieniło się po wdrożeniu FRIS®
Największa zmiana dotyczyła świadomości.
Ludzie zaczęli lepiej rozumieć siebie.
Zaczęli lepiej rozumieć innych.
Zaczęli mieć język do rozmowy o różnicach poznawczych.
Zaczęli częściej widzieć, że ktoś nie robi czegoś „przeciwko nim”. Po prostu ma inną naturalną perspektywę.
To ważne, bo w codziennej pracy łatwo personalizować napięcia.
Ktoś zadaje dużo pytań, więc „utrudnia”.
Ktoś chce szybko działać, więc „nie słucha”.
Ktoś mówi o emocjach, więc „odchodzi od konkretów”.
Ktoś generuje nowe pomysły, więc „rozprasza zespół”.
FRIS® pozwala zobaczyć pod tymi zachowaniami potrzeby poznawcze.
Potrzebę kontekstu.
Potrzebę domknięcia.
Potrzebę relacji.
Potrzebę możliwości.
Kiedy zaczynamy widzieć potrzeby, łatwiej jest rozmawiać bez oceniania.
FRIS® a informacja zwrotna
Jednym z bardzo praktycznych zastosowań FRIS® jest feedback.
Ten sam komunikat może zadziałać zupełnie inaczej na dwie różne osoby.
Do jednej osoby można przekazać informację zwrotną wprost, krótko i konkretnie. Taka osoba przyjmie ją, wyciągnie wnioski i pójdzie dalej.
Druga osoba przy tym samym komunikacie może poczuć się zaatakowana, pominięta albo niezrozumiana.
Nie dlatego, że jest mniej dojrzała. Dlatego, że inaczej przetwarza informacje, inaczej buduje relację i inaczej reaguje na napięcie.
FRIS® pomaga zadać lepsze pytania przed udzieleniem feedbacku.
Czy ta osoba potrzebuje najpierw kontekstu?
Czy potrzebuje konkretów?
Czy warto zadbać o relacyjny wymiar rozmowy?
Czy potrzebuje przestrzeni na współtworzenie rozwiązania?
To jest bardzo praktyczne narzędzie managerskie.
FRIS® a praca zdalna i asynchroniczna
W Inwedo wiele pracy odbywa się zdalnie i asynchronicznie. To wzmacnia potrzebę świadomej komunikacji.
W biurze część napięć można zauważyć szybciej. W pracy zdalnej wiele sygnałów znika. Nie zawsze widzimy mimikę. Nie zawsze słyszymy ton głosu. Często komunikujemy się przez krótkie wiadomości tekstowe.
W takim środowisku łatwo o błędną interpretację.
Krótka wiadomość może być odczytana jako oschłość.
Brak odpowiedzi może być odczytany jako ignorowanie.
Duża liczba pytań może być odczytana jako brak zaufania.
Nowy pomysł może być odczytany jako podważanie wcześniejszych ustaleń.
FRIS® nie rozwiązuje wszystkich problemów komunikacyjnych. Ale daje dodatkową warstwę rozumienia.
Pomaga zatrzymać się i zapytać:
„Czy ta osoba rzeczywiście mnie blokuje, czy po prostu potrzebuje więcej danych?”
„Czy ta osoba rzeczywiście mnie ignoruje, czy analizuje temat?”
„Czy ta osoba rzeczywiście komplikuje, czy próbuje zobaczyć ryzyka?”
„Czy ta osoba rzeczywiście zmienia temat, czy widzi możliwość, której ja jeszcze nie widzę?”
To poprawia jakość współpracy.
FRIS® jako element strategii przyjaznego miejsca do współpracy
W Inwedo FRIS® nie był oderwanym projektem HR-owym.
Wpisał się w większą strategię tworzenia miejsca przyjaznego do współpracy.
To dla mnie bardzo ważne. Narzędzie diagnostyczne ma sens wtedy, kiedy wspiera szerszy kierunek organizacji. Jeżeli firma deklaruje, że chce budować środowisko oparte na zaufaniu, odpowiedzialności i świadomej współpracy, to FRIS® może być jednym z narzędzi, które pomagają tę deklarację zamienić w praktykę.
W naszym przypadku FRIS® pomagał lepiej zrozumieć człowieka w centrum organizacji.
Nie tylko jego kompetencje.
Nie tylko zakres obowiązków.
Nie tylko rolę projektową.
Także jego sposób myślenia, komunikacji, podejmowania decyzji i reagowania na rzeczywistość.
Co oznacza rzetelne wdrożenie narzędzia diagnostycznego
Z perspektywy czasu widzę kilka warunków, które były kluczowe.
1. Zaangażowanie leadershipu
Proces zaczął się od founderów. To nadało mu wiarygodność.
Gdyby FRIS® był komunikowany jako narzędzie dla „pracowników”, ale nie dla osób zarządzających, jego odbiór byłby zupełnie inny.
2. Jasne wyjaśnienie, czym FRIS® jest, a czym nie jest
Od początku trzeba było mówić, że FRIS® nie ocenia kompetencji, inteligencji ani wartości człowieka.
To narzędzie rozwojowe. Nie narzędzie selekcyjne. Nie narzędzie do przypinania ludziom etykiet.
3. Praca z wynikami, a nie samo rozdanie raportów
Sam raport nie wystarczy.
Wdrożenie wymaga rozmowy, omówień, warsztatów i pracy z konkretnymi przykładami z życia organizacji.
4. Używanie języka FRIS® w codzienności
Narzędzie zaczyna działać długofalowo dopiero wtedy, kiedy ludzie wracają do niego w praktyce.
W rozmowie o zadaniach.
W rozmowie o feedbacku.
W rozmowie o napięciach.
W rozmowie o tym, jak lepiej współpracować.
5. Uważność na ryzyko szufladkowania
To trzeba powtarzać regularnie.
Styl myślenia nie jest wyrokiem. Nie jest ograniczeniem. Nie jest definicją całego człowieka.
To punkt wyjścia do lepszego zrozumienia.
Co było największą wartością wdrożenia
Największą wartością było to, że wzrosło wzajemne zrozumienie.
To widać było w wypowiedziach osób reprezentujących różne perspektywy.
Zawodnik mówił o tym, że lepiej dopasowuje komunikację do innych stylów.
Partnerka mówiła o tym, że lepiej rozumie, że nie wszyscy mają tak jak ona.
Wizjoner mówił o tym, że FRIS® pomógł mu zobaczyć własne mocne strony, ale też ryzyka w komunikacji.
Badacz mówił o tym, że inni lepiej rozumieją, czego mogą się po nim spodziewać i dlaczego potrzebuje czasu na przemyślenie decyzji.
To są bardzo konkretne efekty.
Nie w formie hasła na ścianie.
W formie codziennej pracy.
Dlaczego samo wdrożenie to dopiero początek
Najłatwiej jest przeprowadzić badanie.
Trudniej jest sprawić, żeby narzędzie zostało w organizacji na dłużej.
Prawdziwa praca zaczyna się po wdrożeniu. Wtedy, kiedy ludzie mają już wyniki, znają pojęcia i wracają do codziennych zadań.
Wtedy pojawia się pytanie:
Jak sprawić, żeby FRIS® nie był jednorazowym wydarzeniem?
W Inwedo odpowiedzią było stopniowe osadzanie go w kulturze organizacyjnej. Przez język, onboarding, warsztaty, rozmowy zespołowe i codzienne odwołania do stylów myślenia.
Nie chodziło o to, żeby każdą sytuację analizować przez FRIS®.
Chodziło o to, żeby mieć narzędzie, po które można sięgnąć wtedy, kiedy pomaga lepiej zrozumieć siebie, drugą osobę albo dynamikę zespołu.
Co FRIS® uporządkował w Inwedo
Patrząc na cały proces, widzę kilka obszarów, które FRIS® szczególnie uporządkował.
Komunikacja
Pomógł lepiej rozumieć, jak różne osoby chcą otrzymywać informacje, podejmować decyzje i rozmawiać o problemach.
Współpraca
Pomógł zobaczyć, dlaczego ludzie w zespole mogą działać inaczej i dlaczego ta różnica nie musi być zagrożeniem.
Feedback
Pomógł dopasować sposób przekazywania informacji zwrotnej do potrzeb poznawczych rozmówcy.
Onboarding
Pomógł szybciej włączać nowe osoby w język i kulturę organizacji.
Przydzielanie zadań
Pomógł bardziej świadomie myśleć o tym, które zadania mogą być dla konkretnych osób naturalnie wzmacniające, a które będą wymagały więcej energii.
Rozumienie napięć
Pomógł odróżniać złą wolę od różnicy perspektyw.
To ostatnie jest szczególnie ważne. W organizacjach wiele konfliktów zaczyna się nie od realnego konfliktu interesów, ale od błędnej interpretacji zachowania drugiej osoby.
Czego nauczyło mnie to wdrożenie
Wdrożenie FRIS® w Inwedo potwierdziło mi kilka rzeczy.
Po pierwsze, narzędzia diagnostyczne mają sens tylko wtedy, kiedy są wdrażane odpowiedzialnie.
Po drugie, samo badanie nie zmienia organizacji. Zmienia ją rozmowa, która zaczyna się po badaniu.
Po trzecie, różnorodność poznawcza jest wartością, ale tylko wtedy, kiedy jest uświadomiona. Bez świadomości może stać się źródłem tarcia.
Po czwarte, ludzie potrzebują języka do opisywania swoich potrzeb w komunikacji i współpracy. FRIS® taki język daje.
Po piąte, w firmie IT wzajemne zrozumienie nie jest dodatkiem do efektywności. Jest jednym z jej warunków.
Podsumowanie
FRIS® w Inwedo nie był jednorazowym testem.
Od początku podeszliśmy do tego, jak do długofalowego procesu.
Zaczęliśmy od leadershipu. Potem przeszliśmy przez zespoły, role projektowe, partnerów i kontraktorów. Włączyliśmy narzędzie w codzienną komunikację, onboarding i myślenie o współpracy.
Dzięki temu FRIS® stał się częścią języka całej organizacji.
Pomógł nam lepiej rozumieć siebie i innych. Pomógł rozmawiać o różnicach bez oceniania. Pomógł zobaczyć, że odmienne perspektywy mogą wzmacniać zespół, jeżeli umiemy je nazwać i wykorzystać.
Dla mnie właśnie na tym polega rzetelne i długofalowe wdrożenie narzędzia diagnostycznego w firmie IT. Nie na tym, że ludzie poznają swoje etykiety. Na tym, że organizacja zaczyna lepiej rozumieć ludzi, którzy ją tworzą.
