Szefowie, managerowie i liderzy mają ogromny wpływ na to, czy ludzie czują przynależność, bezpieczeństwo i sens pracy, czy raczej zaczynają szukać najbliższego wyjścia awaryjnego. To nie znaczy, że każdy problem w organizacji jest winą managera. To byłoby zbyt proste. Oznacza jednak, że rola lidera jest jednym z najważniejszych czynników wpływających na jakość codziennej pracy zespołu.
W tym tekście chcę opisać, jak można przejść drogę od fatalnego szefa do względnie dobrego lidera. Celowo używam słowa „względnie”, bo dobry szef nie jest skończonym projektem. To raczej kierunek pracy nad sobą, komunikacją, relacjami, sposobem delegowania, dawaniem feedbacku i rozumieniem potrzeb ludzi. W tej drodze bardzo pomagają narzędzia psychometryczne, takie jak FRIS®, RMP, Gallup, Facet5 czy inne dobrze zaprojektowane metody, które pozwalają lepiej zrozumieć siebie i ludzi, z którymi pracujemy.
Dlaczego dzisiaj tak bardzo potrzebujemy dobrych szefów
Ostatnie lata mocno zmieniły sposób, w jaki funkcjonują organizacje. Pandemia, praca zdalna, wojna, inflacja, niestabilność rynku i rosnące zmęczenie ludzi sprawiły, że potrzeba bezpieczeństwa psychologicznego stała się jeszcze ważniejsza niż wcześniej. W pracy ludzie nie szukają już wyłącznie wynagrodzenia, zadań i ścieżki awansu. Coraz częściej potrzebują środowiska, w którym mogą normalnie funkcjonować, rozmawiać, popełniać błędy, uczyć się i mieć poczucie, że ktoś rozumie ich kontekst.
W zespołach rozproszonych rola lidera jest jeszcze ważniejsza. Gdy ludzie nie spotykają się codziennie w biurze, nie mają naturalnych okazji do rozmów w kuchni, przypadkowych interakcji i szybkiego „wyczuwania” nastroju zespołu. Wtedy duża część doświadczenia pracownika sprowadza się do tego, jak działa jego bezpośredni zespół i jak funkcjonuje jego przełożony. Jeżeli lider nie dba o komunikację, kontekst, feedback i poczucie przynależności, ludzie mogą bardzo szybko poczuć się odłączeni.
Dlatego coraz częściej myślę, że nie budujemy już przynależności głównie do organizacji jako abstrakcyjnego bytu. Budujemy ją raczej do zespołu, przełożonego i najbliższego środowiska pracy. Ludzie zostają nie tylko „w firmie”. Często zostają dla ludzi, z którymi dobrze im się pracuje. Albo odchodzą, bo nie mają już dla kogo zostać.
Pieniądze są ważne, ale nie wyjaśniają wszystkiego
W rozmowach o retencji łatwo wpaść w jedną z dwóch skrajności. Pierwsza brzmi: ludzie odchodzą tylko dla pieniędzy. Druga brzmi: pieniądze nie mają znaczenia, liczy się wyłącznie kultura. Obie są zbyt uproszczone. Wynagrodzenie może być silnym motywatorem, szczególnie gdy ktoś chce zadbać o bezpieczeństwo swoje i swojej rodziny. Są też osoby, dla których pieniądze są jednym z głównych driverów zawodowych. To jest w porządku.
Są jednak również ludzie, którzy wybiorą niższe wynagrodzenie, jeżeli dzięki temu będą mieć mniej stresu, większe bezpieczeństwo, więcej autonomii, lepszą relację z przełożonym albo większą zgodność pracy z własnymi potrzebami. I właśnie tu zaczyna się odpowiedzialność lidera. Nie da się skutecznie zarządzać ludźmi, zakładając, że wszystkich motywuje to samo. To, co napędza jedną osobę, dla drugiej może być neutralne albo wręcz obciążające.
Dobry szef nie zgaduje, co motywuje ludzi. Dobry szef sprawdza. Rozmawia. Obserwuje. Pyta. Korzysta z narzędzi, które pomagają opisać potrzeby, preferencje i motywatory. Nie po to, żeby manipulować człowiekiem, ale po to, żeby nie zarządzać nim według własnej projekcji.
Kim jest fatalny szef
Fatalny szef nie zawsze jest złym człowiekiem. Często ma dobre intencje, dużo doświadczenia i realne kompetencje. Problem polega na tym, że jego sposób działania niszczy odpowiedzialność, autonomię i motywację ludzi. Jednym z najczęstszych przykładów jest szef, który nie dzieli się kontekstem, nie daje ludziom realnego ownershipu, a jednocześnie oczekuje od nich decyzyjności. Mówi: „weź odpowiedzialność”, ale nie daje prawa do decyzji. Oczekuje samodzielności, ale zostawia sobie kontrolę nad każdym ważniejszym ruchem.
Drugim typem fatalnego szefa jest osoba, która ma rozwiązanie na wszystko. Widzi problem i od razu mówi, co trzeba zrobić. Czasami nawet ma rację. Ma doświadczenie, zna organizację, widziała podobne sytuacje dziesiątki razy. Tylko że jeżeli za każdym razem odbiera ludziom problem i podaje gotowe rozwiązanie, to w praktyce pielęgnuje ich niekompetencję. Ludzie nie uczą się myśleć, decydować i brać odpowiedzialności, bo szef robi to za nich.
Jest też szef, który „porywa” zadania. Najpierw deleguje, potem widzi, że ktoś robi coś wolniej albo inaczej, niż on by to zrobił, więc odbiera zadanie i kończy je sam. Krótkofalowo może być szybciej. Długofalowo jest to jedna z najskuteczniejszych metod zabijania zaangażowania. Po co mam wkładać serce w zadanie, jeżeli za chwilę ktoś mi je odbierze?
Dobry szef nie robi wszystkiego za ludzi
Jednym z najtrudniejszych momentów w rozwoju managera jest zrozumienie, że jego rolą nie jest dowożenie wszystkiego własnymi rękami. To szczególnie trudne dla osób sprawczych, szybkich, zadaniowych i przyzwyczajonych do tego, że same robią rzeczy dobrze. Jeżeli ktoś awansował dlatego, że był skuteczny operacyjnie, może mieć naturalną pokusę, żeby dalej rozwiązywać problemy tak, jak robił to wcześniej. Szybko, samodzielnie i po swojemu.
Tylko że leadership zaczyna się wtedy, kiedy przestaję być najlepszym wykonawcą każdego zadania, a zaczynam budować środowisko, w którym inni uczą się dowozić odpowiedzialnie. To wymaga czasu. Wymaga cierpliwości. Wymaga czasem patrzenia na to, jak ktoś robi coś wolniej, inaczej albo mniej elegancko, niż ja bym to zrobił. To bywa frustrujące, ale jest konieczne.
Dobry szef wspiera ludzi w dochodzeniu do rozwiązania. Nie odbiera im każdej trudności. Nie wchodzi z gotową odpowiedzią tam, gdzie wystarczyłoby dobre pytanie. Nie mówi „zrób to tak”, jeżeli może powiedzieć „jak chcesz do tego podejść i czego potrzebujesz, żeby pójść dalej?”.
Ownership nie działa bez decyzyjności
Wiele organizacji mówi o odpowiedzialności, ale nie tworzy warunków do jej brania. Ownership nie polega na tym, że ktoś ma dowieźć rezultat według cudzych mikrowytycznych. Jeżeli człowiek ma poczuć się właścicielem obszaru, musi mieć wpływ na sposób realizacji. Musi rozumieć intencję, cel i ograniczenia, ale jednocześnie potrzebuje przestrzeni do zaproponowania własnej drogi.
To nie oznacza porzucenia ludzi. Dobry lider nie mówi: „radź sobie, drzwi są otwarte”, po czym znika na Slacku, ma ciągle wygaszony status i realnie nie jest dostępny. Wsparcie musi być widoczne w zachowaniu, nie tylko w deklaracji. Jeżeli mówię ludziom, że mogą przyjść z problemem, to muszę być gotowy na rozmowę. Jeżeli chcę, żeby ktoś brał odpowiedzialność, muszę dać mu prawo do decyzji i bezpieczną przestrzeń do konsultacji.
Ownership to nie samotność. To odpowiedzialność połączona z dostępem do kontekstu, wsparcia i decyzyjności.
Dobry szef rozumie kontekst swoich ludzi
Fatalny szef często nie widzi kontekstu swoich ludzi. Patrzy na sytuację z własnej perspektywy i zakłada, że to, co jest oczywiste dla niego, będzie też oczywiste dla innych. Dobry szef robi coś odwrotnego. Próbuje zrozumieć, w jakiej rzeczywistości funkcjonuje człowiek po drugiej stronie.
Wyobraźmy sobie sytuację, w której pracownik od dłuższego czasu opiekuje się ważnym obszarem. Lubi go, zna, czuje się z nim związany. Szef przychodzi i mówi: „zatrudniamy nową osobę, ona jest świetna i teraz przejmie ten temat”. Z perspektywy szefa może to być logiczna decyzja organizacyjna. Z perspektywy pracownika może to być odebranie czegoś ważnego, utrata wpływu i komunikat: „ktoś zrobi to lepiej niż ty”. Jeżeli szef nie zaopiekuje tego kontekstu, może nieświadomie spalić relację między obecną osobą a nowym członkiem zespołu.
To właśnie znaczy rozumieć kontekst. Nie tylko wiedzieć, co trzeba zrobić biznesowo, ale też widzieć, jak decyzja wpłynie na ludzi, ich poczucie sensu, bezpieczeństwa, odpowiedzialności i statusu w zespole.
Najpierw zrozum siebie, potem próbuj rozumieć innych
Narzędzia psychometryczne często kojarzą się z lepszym poznaniem zespołu. Manager może pomyśleć: „przebadam ludzi i wreszcie będę wiedział, jak z nimi pracować”. To nie jest zły kierunek, ale kolejność powinna być inna. Najpierw szef powinien zacząć od siebie.
Jeżeli chcę rozumieć swoich ludzi, muszę najpierw zobaczyć własne preferencje, automatyzmy, mocne strony i ryzyka. Muszę wiedzieć, co wnoszę do zespołu, ale też gdzie może być ze mną trudno. Czy mam tendencję do forsowania własnych rozwiązań. Czy unikam rozmów relacyjnych. Czy za szybko przechodzę do działania. Czy za długo analizuję. Czy potrzebuję kontroli. Czy zbyt łatwo odbieram ludziom zadania. Czy zakładam, że wszyscy powinni być zmotywowani tym samym, co ja.
Dopiero z tego miejsca można uczciwie zaprosić zespół do podobnej pracy. Wtedy nie brzmi to jak kontrola. Brzmi raczej jak wspólny proces: „ja też mam swój profil, swoje mocne strony i swoje ryzyka. Poznajmy je razem, żeby lepiej się rozumieć”.
Czym są narzędzia psychometryczne
Narzędzia psychometryczne pomagają w wystandaryzowany sposób opisać wybrane aspekty funkcjonowania człowieka. Mogą dotyczyć stylów poznawczych, motywatorów, osobowości, reakcji na stres, sposobu komunikacji, preferowanych zadań albo naturalnych sposobów działania. Przykładami takich narzędzi są FRIS®, RMP, Gallup, Facet5, DISC, Insights, MBTI, PCM i wiele innych metod.
Dobre narzędzie psychometryczne powinno mieć jasną metodologię i podstawę teoretyczną. Warto sprawdzać, co stoi za danym badaniem, zanim wdrożymy je w organizacji. Jeżeli narzędzie opiera się na ogólnikach, które pasują do wszystkich, łatwo wejść w efekt horoskopowy. Człowiek czyta opis i ma wrażenie, że wszystko się zgadza, ale tak naprawdę ten sam opis mógłby pasować do połowy firmy.
Ważne jest też to, że wynik badania nie jest oceną człowieka. Profil nie jest dobry albo zły. Nie jest lepszy albo gorszy od profilu innej osoby. Jest opisem pewnego wycinka funkcjonowania. Przydatnym, ale nadal tylko wycinka. Człowiek zawsze jest bardziej złożony niż raport.
Największa wartość: inni naprawdę mają inaczej
Jednym z najważniejszych momentów po badaniu jest odkrycie, że inni ludzie naprawdę mają inaczej. Nie gorzej. Nie mniej profesjonalnie. Nie mniej inteligentnie. Po prostu inaczej. Inaczej postrzegają świat, inaczej przetwarzają informacje, inaczej podejmują decyzje, inaczej reagują na stres i inaczej komunikują potrzeby.
Dla szefa to może być bardzo uwalniające. Jeżeli ktoś nie działa tak jak ja, to nie musi oznaczać, że jest leniwy, niezaangażowany albo mniej kompetentny. Może oznaczać, że ma inny styl poznawczy, inne motywatory albo inne potrzeby w komunikacji. Jeżeli ja lubię działać szybko i domykać tematy, ktoś inny może potrzebować najpierw zrozumieć kontekst. Jeżeli mnie motywuje nowość i niejednoznaczność, kogoś innego może motywować porządek, przewidywalność i stabilność.
Ta świadomość nie rozwiązuje wszystkich problemów. Ale zmienia sposób interpretacji zachowań innych ludzi. A to bardzo często jest pierwszy krok do lepszej współpracy.
Narzędzia psychometryczne jako API komunikacyjne
Jednym z najbardziej praktycznych zastosowań narzędzi psychometrycznych jest traktowanie ich jak API komunikacyjnego. W świecie IT API pozwala systemom dogadywać się ze sobą według określonych zasad. W relacjach między ludźmi takim API może być wspólny język opisu potrzeb komunikacyjnych.
Jeżeli wiem, że dana osoba potrzebuje konkretów, nie zalewam jej niepotrzebnym kontekstem. Jeżeli wiem, że ktoś potrzebuje zrozumieć „dlaczego”, nie zaczynam od samego „co trzeba zrobić”. Jeżeli wiem, że ktoś potrzebuje relacyjnego kontaktu, nie ograniczam się wyłącznie do suchego komunikatu. Jeżeli wiem, że ktoś dobrze działa w zmianie i niepewności, mogę inaczej delegować mu zadania niż osobie, która potrzebuje struktury i czasu na przygotowanie.
To nie jest manipulacja. To kalibracja. Chodzi o to, żeby mówić językiem, który druga osoba ma większą szansę usłyszeć i zrozumieć. Nie przestaję być sobą. Po prostu nie zakładam, że mój sposób komunikacji jest domyślnym standardem dla całego zespołu.
Jak narzędzia pomagają w delegowaniu zadań
Różne osoby mogą preferować różne rodzaje zadań. Ktoś będzie dobrze czuł się w analizie, przewidywaniu ryzyk i układaniu struktury. Ktoś inny będzie skuteczny tam, gdzie trzeba szybko domykać, upraszczać i przechodzić do działania. Jeszcze ktoś inny wniesie największą wartość na początku projektu, gdy trzeba zobaczyć możliwości, połączyć kropki i zaproponować nowe kierunki. Inna osoba może być szczególnie ważna tam, gdzie trzeba zadbać o ludzi, relacje i napięcia w zespole.
To nie znaczy, że ludzie mają robić wyłącznie to, co jest dla nich naturalne. Praca zawsze wymaga także zadań mniej wygodnych. Ale dobry lider powinien wiedzieć, które zadania będą dla danej osoby graniem na pianinie, a które niesieniem pianina. Jeżeli mogę rozdzielić część pracy tak, żeby lepiej wykorzystać naturalne predyspozycje ludzi, zwiększam szansę na efektywność i satysfakcję.
Czasem nie chodzi nawet o samo zadanie, tylko o sposób jego delegowania. Jedna osoba lubi dynamiczne sytuacje, szybki zwrot i pracę w zmienności. Inna potrzebuje wcześniej dostać kontekst, cel, ograniczenia i czas na przygotowanie. Jeżeli deleguję wszystkim tak samo, część osób będzie działać mimo sposobu delegowania, a nie dzięki niemu.
Przykład ze sprzedażą i zmianą sposobu pracy
Dobrym przykładem jest sprzedaż usług IT. Sam proces sprzedaży składa się z różnych etapów, które mogą wymagać różnych predyspozycji. Początek, czyli rozmowa z klientem, analiza problemu, rozumienie kontekstu, szukanie możliwych rozwiązań i budowanie wizji, dla jednej osoby może być bardzo satysfakcjonujący. Ten sam człowiek może jednak gasnąć w momencie negocjacji, dopinania szczegółów i domykania umowy.
Dla innej osoby będzie odwrotnie. Długie analizowanie i eksplorowanie kontekstu może być męczące, ale moment negocjacji, finalizacji i dopchnięcia tematu będzie naturalnym źródłem energii. Jeżeli te dwie osoby dobrze rozumieją swoje predyspozycje, mogą przeprojektować sposób współpracy. Nie trzeba zmuszać jednej osoby do bycia świetną w całym procesie end to end. Czasem lepiej zbudować duet, w którym każdy wnosi największą wartość tam, gdzie jest najmocniejszy.
Narzędzia psychometryczne pomagają to zauważyć i nazwać. Dzięki temu nie interpretujemy frustracji jako braku zaangażowania. Możemy zobaczyć, że problem leży w niedopasowaniu etapu pracy do naturalnego sposobu działania.
Feedback musi pasować do człowieka
Jednym z najważniejszych obszarów, w których narzędzia psychometryczne pomagają liderom, jest feedback. Ludzie bardzo różnie przyjmują informację zwrotną. Jedna osoba chce dostać ją szybko, bezpośrednio i konkretnie. Druga potrzebuje kontekstu, przykładów, danych i spokojnego tonu. Trzecia będzie zwracała uwagę na relacyjny wymiar rozmowy. Czwarta może potrzebować przestrzeni do samodzielnego przetworzenia informacji i wrócenia z odpowiedzią później.
Jeżeli szef daje feedback wyłącznie w swoim preferowanym stylu, może nieświadomie obniżać skuteczność rozmowy. Komunikat, który dla niego jest konkretny i pomocny, dla kogoś innego może być zbyt ostry. Komunikat, który dla jednej osoby jest empatyczny i wzmacniający, dla innej może być zbyt ogólny i mało użyteczny.
Nie chodzi o to, żeby każdą rozmowę zamienić w skomplikowaną procedurę. Chodzi o podstawową uważność. Jak ta osoba przyjmuje informacje. Czy potrzebuje faktów. Czy potrzebuje relacji. Czy potrzebuje czasu. Czy potrzebuje celu. Czy potrzebuje konkretnego przykładu. Feedback nie jest dla szefa. Feedback jest dla osoby, która ma z niego skorzystać.
Motywacja zaczyna się od zrozumienia człowieka
Managerowie często pytają, jak motywować ludzi. To pytanie bywa niebezpieczne, bo zakłada, że motywacja jest czymś, co można komuś z zewnątrz po prostu „wstrzyknąć”. Bardziej trafne jest myślenie o wspieraniu motywacji wewnętrznej. Żeby to zrobić, najpierw trzeba wiedzieć, co daną osobę rzeczywiście napędza.
W tym obszarze szczególnie pomocne mogą być narzędzia badające motywatory, takie jak RMP. Pomagają zobaczyć, co sprawia, że człowiek chce rano wstać i angażować się w pracę. Dla jednej osoby będzie to wpływ, dla innej porządek, dla kolejnej relacje, autonomia, status, ciekawość, spokój albo możliwość rozwoju. Wszyscy możemy mieć podobny zestaw ludzkich potrzeb, ale nadajemy im różne priorytety.
To ma praktyczne znaczenie. Jeżeli firma projektuje benefity, ścieżki rozwoju albo sposób nagradzania ludzi bez rozumienia ich motywatorów, może wydawać pieniądze na rozwiązania, które nie trafiają w realne potrzeby. Celny benefit to nie taki, który dobrze wygląda na slajdzie. To taki, przy którym człowiek ma poczucie: „ktoś naprawdę pomyślał o tym, co jest dla mnie ważne”.
Zaufanie buduje się przez odsłonięcie siebie
Wdrożenie narzędzia psychometrycznego może być silnym narzędziem budowania zaufania, jeżeli lider zaczyna od siebie. Kiedy szef pokazuje swój wynik, mówi o swoich mocnych stronach i ryzykach, daje ludziom ważny sygnał: „ja też jestem człowiekiem, ja też mam swoje automatyzmy, ja też mam obszary, w których może być ze mną trudniej”.
To bywa trudne, bo część liderów obawia się, że ujawnienie profilu może osłabić ich autorytet. W praktyce często dzieje się odwrotnie. Autorytet nie musi wynikać z nieomylności. Może wynikać z dojrzałości, samoświadomości i gotowości do pracy nad sobą. Ludzie zwykle i tak widzą nasze trudne strony. Raport tylko pomaga je nazwać i omówić w bardziej neutralny sposób.
Oczywiście samo pokazanie wyniku nie zbuduje zaufania raz na zawsze. Zaufanie jest delikatne. Trzeba je pielęgnować w codziennych zachowaniach. Ale dobrze przeprowadzony proces psychometryczny może być mocnym początkiem rozmowy o tym, jak chcemy ze sobą pracować.
Sesja indywidualna z trenerem może uziemić managera
Jedną z dużych wartości narzędzi psychometrycznych jest sesja informacji zwrotnej z trenerem. Sam raport może być ciekawy, ale rozmowa pozwala go zinterpretować, skonfrontować z rzeczywistością i przełożyć na konkretne zachowania. Dla managera to często rzadka okazja do otrzymania obiektywnego feedbacku, który nie jest ani pochlebstwem, ani atakiem.
Managerowie nie zawsze proszą ludzi o informację zwrotną. A nawet jeśli proszą, nie zawsze potrafią ją przyjąć. Czasem tłumaczą się, bronią, minimalizują albo zbierają feedback i nic z nim nie robią. W pracy z trenerem można bezpieczniej zobaczyć, gdzie są mocne strony, a gdzie ryzyka. Dobry trener nie jest od mówienia wyłącznie miłych rzeczy. Jest od pomocy w zobaczeniu także tej części, która może być trudna dla ludzi wokół nas.
Dla jednego lidera takim odkryciem może być to, że za mało widzi ludzi i zbyt szybko przechodzi do rozwiązań. Dla innego, że zbyt mocno przejmuje się emocjami zespołu i trudno mu stawiać granice. Dla jeszcze innego, że jego wizja i tempo są inspirujące, ale dla części osób niewystarczająco konkretne.
Największe ryzyko: używanie profilu jako wymówki
Narzędzia psychometryczne można wykorzystać dobrze albo źle. Jednym z najczęstszych błędów jest używanie profilu jako usprawiedliwienia dla trudnych zachowań. „Ja tak mam, bo jestem takim stylem”. „Musicie się przyzwyczaić, bo mój profil tak działa”. „Nie będę tego zmieniać, bo badanie pokazało, że jestem właśnie taki”.
To jest zaprzeczenie sensu pracy rozwojowej. Wynik nie jest wymówką. Wynik jest informacją. Jeżeli dowiaduję się, że mam określone predyspozycje, to nie po to, żeby cały świat musiał się do nich dostosować. Dowiaduję się tego po to, żeby lepiej rozumieć siebie, swoje ryzyka i potrzeby innych ludzi.
Drugie ryzyko to uznanie własnego profilu za najlepszy. Jeżeli wynik bardzo dobrze nam „siądzie”, możemy nieświadomie zacząć faworyzować własny styl myślenia. Wtedy inne style zaczynają wyglądać jak mniej efektywne albo mniej dojrzałe. To prosta droga do stereotypów. Dlatego w pracy z narzędziami psychometrycznymi trzeba stale przypominać, że różnice mają budować komplementarność, a nie hierarchię wartości.
Jak utrzymać narzędzie w organizacji po wdrożeniu
Jednorazowe przebadanie zespołu jest stosunkowo proste. Prawdziwe pytanie brzmi: co dalej. Czy ludzie będą korzystać z tej wiedzy po miesiącu, trzech miesiącach i dwóch latach. Czy nowe osoby zostaną włączone w ten sam język. Czy narzędzie pomoże w feedbacku, onboardingu, budowaniu zespołów i rozwiązywaniu napięć. Czy zostanie tylko ciekawostką z warsztatu.
Żeby narzędzie żyło, organizacja potrzebuje osoby odpowiedzialnej za jego utrzymanie. Nie zawsze musi to być trener wewnętrzny, ale ktoś powinien dbać o ciągłość, aktualność i praktyczne zastosowanie. Gdy dołączają nowe osoby, warto możliwie szybko włączać je w proces, zamiast czekać do końca okresu próbnego. Jeżeli część zespołu zna narzędzie, a nowe osoby nie, szybko tworzą się silosy językowe. Jedni mówią skrótami i pojęciami z modelu, drudzy nie wiedzą, o co chodzi.
Narzędzie powinno pojawiać się tam, gdzie organizacja naprawdę pracuje. Przy onboardingu. Przy feedbacku. Przy tworzeniu zespołów projektowych. Przy rozmowach o konfliktach. Przy planowaniu rozwoju. Przy analizie współpracy. Dopiero wtedy przestaje być „badaniem”, a zaczyna być elementem kultury komunikacji.
Badanie nowych osób może skrócić onboarding
Często organizacje czekają z badaniami psychometrycznymi do końca okresu próbnego. Nie jestem fanem takiego podejścia, jeżeli dane narzędzie jest realnie używane w firmie. Na początku organizacja i tak inwestuje w człowieka: sprzęt, onboarding, czas zespołu, dostęp do wiedzy, opiekę przełożonego. W porównaniu z kosztem nieudanej rekrutacji badanie psychometryczne jest relatywnie małą inwestycją.
Jeżeli nowa osoba szybciej rozumie siebie, styl zespołu i język komunikacji używany w organizacji, może łatwiej się wdrożyć. Może też lepiej zinterpretować zachowania innych. To szczególnie ważne, gdy trafia do zespołu, który ma już swoją dynamikę. Bez kontekstu pewne reakcje mogą zostać odebrane jako chłód, opór albo niechęć. Z kontekstem łatwiej zobaczyć, że za danym zachowaniem nie musi stać zła intencja, tylko określona potrzeba poznawcza albo komunikacyjna.
To działa w dwie strony. Zespół też może szybciej zrozumieć nową osobę. Dzięki temu mniej energii idzie na domysły, a więcej na realną współpracę.
Jak wybrać właściwe narzędzie psychometryczne
Nie każde narzędzie będzie dobre dla każdej organizacji. Wybór powinien wynikać z potrzeby. Jeżeli firma jest wielojęzyczna, odpadają narzędzia dostępne wyłącznie w jednym języku. Jeżeli celem jest głęboki rozwój indywidualny managerów, warto wybrać metodę, która dobrze opisuje osobowość, motywatory albo styl przywództwa. Jeżeli celem jest poprawa komunikacji w zespole, lepsze będzie narzędzie proste, praktyczne i łatwe do codziennego stosowania.
Warto też myśleć o skalowalności języka. Jeśli raport jest bardzo złożony i pełen parametrów, może być świetny dla pracy jeden na jeden, ale trudniejszy do używania w 20 lub 30-osobowym zespole. Ludzie nie będą pamiętać szczegółowych profili wszystkich współpracowników. Potrzebują prostego, ale niebanalnego języka, który da się zastosować w rozmowie, feedbacku i delegowaniu.
Najgorszym wyborem jest wdrożenie narzędzia tylko dlatego, że jest modne. Narzędzie powinno odpowiadać na realny problem organizacji.
Narzędzia psychometryczne a samoświadoma organizacja
Samoświadoma organizacja to taka, która uczy się nie tylko rynku, technologii i procesów, ale też siebie samej. Wie, jak komunikują się jej ludzie. Rozumie, gdzie pojawiają się napięcia. Potrafi rozmawiać o różnicach bez natychmiastowego oceniania. Widzi, że efektywność zespołu nie wynika wyłącznie z kompetencji technicznych, ale także z jakości współpracy.
Narzędzia psychometryczne dobrze wpisują się w ten sposób myślenia. Pomagają budować samoświadomość i współświadomość. Samoświadomość, bo lepiej rozumiem siebie. Współświadomość, bo zaczynam rozumieć, jak mają inni. To wzmacnia responsywność organizacji, ponieważ ludzie mogą szybciej kalibrować komunikację i reagować na potrzeby zespołu. Wzmacnia też wytrzymałość, bo łatwiej przejść przez napięcia, gdy nie interpretujemy każdej różnicy jako problemu osobistego.
W feedbacku pomaga oddzielić człowieka od preferencji i zachowania. Zamiast „jesteś trudny”, można powiedzieć: „widzę, że potrzebujesz więcej kontekstu, a w tej sytuacji go zabrakło”. Zamiast „za bardzo komplikujesz”, można powiedzieć: „twoje pytania pomagają zobaczyć ryzyka, ale potrzebujemy też ustalić moment, w którym przechodzimy do decyzji”.
Podsumowanie
Droga od fatalnego szefa do względnie dobrego lidera zaczyna się od uznania, że ludzie nie są tacy sami jak ja. Mają inne potrzeby, motywatory, style poznawcze, reakcje na stres i sposoby komunikacji. To, co dla mnie jest oczywiste, dla kogoś innego może być nieczytelne. To, co mnie motywuje, kogoś innego może męczyć. To, co ja uznaję za konkretny feedback, ktoś inny może odebrać jako zbyt chłodny albo zbyt ostry.
Narzędzia psychometryczne nie zrobią z nikogo dobrego szefa automatycznie. Nie zastąpią dojrzałości, rozmowy, odpowiedzialności i codziennej pracy nad sobą. Mogą jednak znacząco skrócić drogę do wniosków, które inaczej zdobywa się przez lata konfliktów, frustracji i nieporozumień.
Dobry lider zaczyna od siebie. Potem uczy się rozumieć ludzi. Buduje współpracę na komplementarności, a relacje na tym, co łączy. Daje kontekst, nie odbiera ownershipu, nie forsuje wyłącznie własnych rozwiązań i nie używa swojego profilu jako wymówki. Wie, że komunikacja jest jednocześnie najważniejszą i najtrudniejszą rzeczą w pracy zespołowej.
I właśnie dlatego warto ją świadomie rozwijać.
