Są ludzie, którzy będą dobrze zarabiać i mimo to odejdą z pracy, bo zabraknie im autonomii, ciekawości, uznania, wpływu, spokoju, relacji albo poczucia sensu. Są też osoby, które nie potrzebują kolejnego benefitu, ale potrzebują lepiej dopasowanego środowiska pracy. I właśnie w tym miejscu pojawia się Reiss Motivation Profile, czyli narzędzie diagnostyczne pozwalające przyjrzeć się temu, co naprawdę napędza człowieka od środka.
RMP nie odpowiada na pytanie, jak kogoś „zewnętrznie zmotywować”. Ono pomaga zrozumieć, jakie wewnętrzne potrzeby sprawiają, że człowiekowi chce się działać, angażować, podejmować wysiłek i budować satysfakcję z pracy oraz życia. To szczególnie ważne w firmach technologicznych, gdzie przez lata dużo większą wagę przykładano do kompetencji technicznych niż do rozumienia ludzi, ich potrzeb i indywidualnych źródeł energii.
Czym jest Reiss Motivation Profile?
Reiss Motivation Profile, w skrócie RMP, to narzędzie psychometryczne służące do pomiaru wewnętrznej motywacji człowieka. Opiera się na teorii motywacji stworzonej przez profesora Stevena Reissa, amerykańskiego psychologa klinicznego i psychiatrę, który przez lata badał to, co napędza ludzi do działania.
W RMP motywacja człowieka opisywana jest przez 16 obszarów, nazywanych motywatorami albo potrzebami. Każda z tych potrzeb może mieć u konkretnej osoby inną intensywność. Jedna osoba może mieć wysoką potrzebę ciekawości, inna wysoką potrzebę niezależności, jeszcze inna wysoką potrzebę uznania, spokoju, porządku albo wpływu. RMP nie mówi, kto jest lepszy albo gorszy. Pokazuje, co dla danej osoby jest ważne i co może być dla niej naturalnym źródłem energii.
Dla osób ze świata IT istotne może być to, że RMP jest narzędziem liczbowym i konkretnym. Wynik prezentowany jest na skali od -2 do +2, a każda potrzeba otrzymuje konkretną wartość w odniesieniu do populacji. To sprawia, że rozmowa o motywacji nie opiera się wyłącznie na intuicji, deklaracjach czy ogólnych etykietach, ale na precyzyjnym profilu, który można interpretować w odniesieniu do pracy, zespołu, komunikacji i sposobu zarządzania.
Dlaczego RMP dobrze broni się w środowisku IT?
W branży technologicznej często pojawia się sceptycyzm wobec narzędzi diagnostycznych. Ludzie pytają, czy to nie jest horoskop, psychologiczna ciekawostka albo miękka zabawa bez przełożenia na codzienną pracę. To zrozumiałe. Środowiska techniczne cenią konkrety, dane, logikę i praktyczne zastosowanie.
RMP może dobrze działać w takim kontekście właśnie dlatego, że łączy teorię z mierzalnym wynikiem. Osoba badana nie dostaje ogólnego opisu w stylu „jesteś kreatywny i czasem lubisz ludzi”. Dostaje profil 16 motywatorów, pokazujący natężenie konkretnych potrzeb. To pozwala rozmawiać o motywacji w sposób bardziej uporządkowany i mniej uznaniowy.
Dla programistów, menedżerów, analityków, testerów czy project managerów może to być szczególnie użyteczne, bo wiele napięć w pracy wynika nie z braku kompetencji, ale z niedopasowania środowiska, komunikacji albo roli do wewnętrznych potrzeb człowieka. Ktoś może być świetnym specjalistą, ale jeśli jego praca stale narusza kluczowe motywatory, będzie tracił energię. Z zewnątrz może to wyglądać jak spadek zaangażowania, brak ambicji albo „problem z postawą”. W praktyce może chodzić o coś dużo głębszego.
Niska potrzeba nie oznacza braku motywacji
Jednym z częstych nieporozumień wokół RMP jest interpretacja niskich potrzeb. Jeśli ktoś widzi na swoim profilu kilka motywatorów po lewej stronie skali, może pomyśleć: „czy to znaczy, że mnie nic nie motywuje?”. Nie. To nie tak działa.
W RMP niska potrzeba nie oznacza braku potrzeby. Oznacza niższą intensywność danej potrzeby w porównaniu do populacji. Każdy człowiek ma wszystkie 16 potrzeb, ale u każdego występują one w innym natężeniu. Jeśli ktoś ma niską potrzebę uznania, to nie znaczy, że nie wolno go doceniać albo że nie ma dla niego znaczenia żadna informacja zwrotna. Oznacza raczej, że uznanie nie będzie głównym paliwem tej osoby. Taki człowiek może bardziej cenić docenienie za konkretny efekt niż pochwałę za sam wysiłek.
Analogicznie, wysoka potrzeba nie oznacza „lepszej” potrzeby. Oznacza, że dany obszar jest dla człowieka silnym źródłem energii i może mocno wpływać na jego decyzje, zachowania, frustracje oraz poczucie satysfakcji. Dlatego w pracy z RMP tak ważne jest, żeby nie wartościować wyników. Nie chodzi o to, żeby mieć „dobry profil”. Chodzi o to, żeby rozumieć swój profil i umieć z niego korzystać.
Pułapka motywowania ludzi tym, co motywuje nas samych
Jednym z najczęstszych błędów menedżerskich jest zakładanie, że innych ludzi motywuje to samo, co nas. Jeśli menedżer ma wysoką potrzebę wpływu, może zakładać, że inni również chcą większej decyzyjności, ekspozycji i odpowiedzialności. Jeśli ma wysoką potrzebę uznania, może często chwalić ludzi publicznie, nawet jeśli część zespołu wcale tego nie potrzebuje. Jeśli ma wysoką potrzebę kontaktów społecznych, może organizować integracje, które dla bardziej introwertycznych osób będą raczej kosztem energetycznym niż benefitem.
RMP pomaga wyjść z tej pułapki. Pokazuje, że ludzie mają różne źródła energii i różne potrzeby. Dla jednej osoby motywujące będzie ambitne zadanie, dla drugiej autonomia, dla trzeciej możliwość zdobywania wiedzy, dla czwartej przewidywalność, dla piątej docenienie, a dla szóstej rywalizacja i możliwość wygrywania.
Dlatego skuteczne zarządzanie motywacją wymaga indywidualizacji. Nie wystarczy mieć jeden styl zarządzania i stosować go wobec wszystkich. Im lepiej menedżer rozumie wewnętrzne motywatory swoich ludzi, tym większa szansa, że będzie potrafił dobrać sposób komunikacji, zakres odpowiedzialności, typ zadań i formę feedbacku do konkretnej osoby.
Znać człowieka to nie znaczy rozumieć jego motywację
W zespołach często pojawia się argument: „po co nam takie badanie, skoro pracujemy razem 10 lat i dobrze się znamy?”. To pozornie logiczne, ale w praktyce znajomość nie zawsze oznacza zrozumienie.
Można wiedzieć, kto ma dzieci, kto lubi rower, kto pije czarną kawę i kto najczęściej zadaje pytania na spotkaniach. Ale to nie znaczy, że wiemy, jaka potrzeba stoi za tymi zachowaniami. Ktoś może zadawać dużo pytań nie dlatego, że sprawdza kompetencje innych, tylko dlatego, że ma wysoką potrzebę ciekawości. Ktoś może niechętnie uczestniczyć w spotkaniach integracyjnych nie dlatego, że nie lubi zespołu, tylko dlatego, że ma niską potrzebę kontaktów społecznych. Ktoś może reagować napięciem na zmiany nie dlatego, że jest „trudny”, ale dlatego, że ma wysoką potrzebę spokoju albo porządku.
RMP potrafi wprowadzić do zespołu nowy język rozmowy. Zamiast mówić: „on jest taki”, można powiedzieć: „on ma taką potrzebę”. To subtelna, ale bardzo ważna różnica. Pierwsze zdanie etykietuje człowieka. Drugie pomaga zrozumieć, co może go napędzać albo blokować.
RMP jako narzędzie do pracy z konfliktami
Konflikty w zespołach często wynikają z różnic, które nie zostały nazwane. Ludzie widzą zachowania, ale nie rozumieją potrzeb, które za nimi stoją. Ktoś może odbierać drugą osobę jako nielojalną, bo sam ma wysoką potrzebę honoru, zasad i dotrzymywania ustaleń. Druga osoba może mieć niższą potrzebę honoru, a więc bardziej pragmatycznie podchodzić do zasad, szukać szybszych rozwiązań i łatwiej zmieniać sposób działania.
Bez języka do opisania tych różnic łatwo wejść w ocenę. „On jest oportunistą”. „Ona się czepia”. „On nie szanuje zasad”. „Ona przesadza”. RMP pozwala przenieść rozmowę z poziomu oskarżeń na poziom potrzeb i motywacji.
To nie oznacza, że różnice znikną. Zespół nadal będzie się różnił. Ale różnice mogą przestać być źródłem nieporozumień, a zacząć być źródłem większej świadomości. Wtedy można rozmawiać o tym, czego potrzebujemy od siebie nawzajem, żeby współpraca była efektywna.
Co motywuje ludzi z IT?
Instytut Durkalskiego przygotował raport „Co motywuje ludzi z IT i jak z nimi pracować”, oparty na badaniu 159 specjalistów z branży technologicznej. W badaniu znaleźli się między innymi programiści, project managerowie, menedżerowie, analitycy i testerzy. Celem nie było wrzucenie wszystkich ludzi z IT do jednego worka, ale sprawdzenie, jakie motywatory częściej pojawiają się w określonych rolach.
Największą grupą w badaniu byli programiści, dlatego właśnie na tej grupie warto zatrzymać się dłużej. Z profilu tej grupy wyłonił się obraz osób raczej zadaniowych, często bardziej introwertycznych, pragmatycznych i nastawionych na konkretne rozwiązania.
To oczywiście statystyka, a nie opis każdego programisty. W praktyce każdy człowiek ma swój indywidualny profil. Raport daje jednak użyteczne wskazówki, które mogą pomóc firmom technologicznym lepiej projektować środowisko pracy.
Programiści i zadaniowość
W badaniu programistów widoczna była obniżona potrzeba władzy, która w interpretacji RMP może wiązać się z większą zadaniowością. Taka osoba często woli dostać konkretne zadanie, jasny zakres i przestrzeń do realizacji niż funkcjonować w środowisku, w którym musi stale wywierać wpływ, zarządzać innymi albo podejmować dużo decyzji interpersonalnych.
Dla menedżerów to ważna wskazówka. Jeśli programista jest silnie zadaniowy, brak zadań może być dla niego poważnym źródłem frustracji. W branży IT szczególnie widać to w kontekście tak zwanej ławeczki, czyli sytuacji, w której osoba pozostaje bez projektu. Jeśli ktoś potrzebuje konkretnych zadań, a przez dłuższy czas ich nie ma, może bardzo szybko zacząć tracić poczucie sensu, sprawczości i bezpieczeństwa.
Firma, która zostawia ludzi na ławeczce bez jasnej komunikacji, bez sensownych zadań rozwojowych i bez perspektywy, ryzykuje utratę zaangażowania. W takiej sytuacji człowiek może zacząć szukać miejsca, w którym znowu będzie potrzebny.
Programiści i kontakty społeczne
W badaniu pojawiła się również obniżona potrzeba kontaktów społecznych. To może oznaczać, że część programistów ceni spokojne, skupione środowisko pracy i nie potrzebuje wielu interakcji, żeby dobrze funkcjonować. Nie oznacza to, że nie lubią ludzi. Oznacza, że intensywne kontakty społeczne mogą szybciej odbierać im energię.
To ważny wniosek dla firm, które próbują ściągać ludzi z pracy zdalnej do biura wyłącznie po to, żeby „byli razem”. Jeżeli duża część zespołu ma niższą potrzebę kontaktów społecznych, to codzienny open space, duża liczba spotkań i wymuszone interakcje mogą bardziej przeszkadzać niż pomagać. W takim środowisku spadek energii może być mylony z brakiem zaangażowania.
W pracy z osobami o niższej potrzebie kontaktów społecznych warto zadbać o spokojne warunki pracy, ograniczenie zbędnych spotkań, dobre przygotowanie komunikacji asynchronicznej i szacunek dla potrzeby koncentracji. Nie chodzi o izolowanie ludzi. Chodzi o świadome projektowanie interakcji.
Pragmatyzm i szukanie skutecznych rozwiązań
W profilu programistów pojawiła się również obniżona potrzeba honoru, rozumiana nie jako brak uczciwości, ale jako mniejsza pryncypialność i większa skłonność do pragmatycznego szukania rozwiązań. Taka osoba może mniej przywiązywać się do zasady „zawsze robiliśmy to w ten sposób”, a bardziej interesować się tym, co działa.
W kontekście pracy programistycznej może to być bardzo wartościowe. Technologia wymaga ciągłego rozwiązywania problemów, optymalizacji i szukania lepszych sposobów działania. Osoby pragmatyczne mogą szybciej odchodzić od nieużytecznych schematów i wybierać rozwiązania, które są efektywne tu i teraz.
Jednocześnie w zespołach może to generować napięcia z osobami, które mają wyższą potrzebę zasad, lojalności i dotrzymywania ustaleń. Jedni będą mówić: „zmieńmy podejście, bo tak będzie szybciej”, drudzy: „ustaliliśmy coś i trzymajmy się tego”. Obie perspektywy są potrzebne. Kluczowe jest to, żeby umieć je nazwać.
Gromadzenie, czyli dlaczego wyrzucanie pracy do kosza boli niektórych bardziej
W pracy technologicznej często zdarza się, że coś, co zostało stworzone, ostatecznie nie trafia do produktu. Klient zmienia zdanie, priorytety się przesuwają, funkcjonalność okazuje się zbędna albo zespół decyduje się na inne rozwiązanie. Dla jednych osób to normalna część procesu. Dla innych może być to bardzo frustrujące.
W RMP może mieć to związek z potrzebą gromadzenia. Osoby z wyższą potrzebą gromadzenia mogą mocniej przywiązywać się do efektów swojej pracy, również tych niematerialnych. Kod, dokumentacja, architektura czy przygotowana koncepcja mogą być dla nich czymś, w co zainwestowały czas, energię i wiedzę. Jeśli to zostaje wyrzucone, mogą odbierać to jako marnotrawstwo.
To nie znaczy, że zespół ma utrzymywać niepotrzebne funkcjonalności tylko dlatego, że ktoś włożył w nie wysiłek. Oznacza to jednak, że warto rozumieć, dlaczego dla niektórych osób takie decyzje są trudniejsze. Dobra komunikacja może zmniejszyć frustrację. Zamiast lakonicznego „wyrzucamy to”, warto wyjaśnić, dlaczego taka decyzja jest potrzebna i co z tej pracy mimo wszystko zostaje jako wiedza, doświadczenie albo materiał na przyszłość.
RMP w organizacji: świadomość i indywidualizacja
Największa różnica między organizacją, która korzysta z RMP, a taką, która z niego nie korzysta, sprowadza się do świadomości. Jeśli menedżer zna swój profil i profile ludzi w zespole, może świadomiej podchodzić do zarządzania, komunikacji, delegowania zadań, ustalania celów i rozwiązywania napięć.
Świadomość prowadzi do indywidualizacji. Nie oznacza to, że organizacja ma spełniać każdą potrzebę każdego człowieka w stu procentach. To niemożliwe. Oznacza jednak, że może mądrzej projektować środowisko pracy. Może lepiej rozumieć, kto potrzebuje autonomii, kto jasnych zasad, kto uznania, kto spokoju, kto rywalizacji, kto kontaktów, a kto przestrzeni na samodzielność.
W praktyce może to wpływać na wiele obszarów: onboarding, feedback, ścieżki rozwoju, integracje, komunikację wewnętrzną, dobór zadań, sposób prowadzenia spotkań, zarządzanie zmianą, projektowanie ról i rozwiązywanie konfliktów.
Czy RMP służy do zwalniania ludzi?
Jednym z ryzyk związanych z narzędziami diagnostycznymi jest pokusa, żeby używać ich jako narzędzia selekcji i etykietowania. Ktoś może zapytać: „jeśli nasi ludzie nie mają takich motywatorów, jakich oczekujemy, to czy powinniśmy ich zwolnić?”. To bardzo niebezpieczne uproszczenie.
RMP powinno w pierwszej kolejności służyć zrozumieniu człowieka, a nie szufladkowaniu go. Jeśli ktoś nie odnajduje się w danej roli, warto sprawdzić, czy problemem jest brak kompetencji, niedopasowanie motywacyjne, zły sposób komunikacji, niewłaściwe środowisko czy źle zaprojektowane stanowisko.
Czasem rozwiązaniem nie jest rozstanie, tylko zmiana roli albo zakresu odpowiedzialności. Przykładowo osoba w sprzedaży może nie osiągać wyników nie dlatego, że „się nie nadaje”, ale dlatego, że codzienne odrzucenie przez klientów uderza w jej wysoką potrzebę uznania. Jeżeli do tego dochodzi niska potrzeba kontaktów społecznych, sprzedaż oparta na intensywnym kontakcie z ludźmi może być dla niej bardzo kosztowna energetycznie. Taka osoba może jednak świetnie sprawdzić się w innym obszarze organizacji.
RMP pozwala więc zadać lepsze pytanie: nie „czy ten człowiek jest dobry albo zły?”, tylko „w jakim środowisku i w jakiej roli ten człowiek ma największą szansę działać skutecznie?”.
Dobry specjalista nie zawsze będzie dobrym menedżerem
W firmach technologicznych bardzo często świetny specjalista zostaje awansowany na menedżera. Taki awans wydaje się logiczny: ktoś dobrze zna technologię, dowozi, jest ekspertem, więc powinien poradzić sobie z zespołem. Niestety to nie zawsze działa.
Rola menedżerska wymaga innych źródeł energii niż rola ekspercka. Wiąże się z wywieraniem wpływu, podejmowaniem decyzji, komunikowaniem trudnych tematów, pracą z emocjami ludzi, rozwiązywaniem konfliktów i braniem odpowiedzialności za innych. Jeśli ktoś ma niską potrzebę władzy, może świetnie funkcjonować jako ekspert, ale w roli menedżera czuć się przeciążony.
To nie znaczy, że taka osoba nie może być menedżerem. Może, ale potrzebuje świadomości i odpowiednich „bypassów”, czyli innych motywatorów, które będą jej dostarczać energii. Dla jednej osoby takim obejściem może być ciekawość: rola menedżerska jest interesująca, bo pozwala rozwiązywać złożone problemy. Dla innej może to być niezależność: stanowisko daje więcej samodzielności. Dla jeszcze innej uznanie albo rewanż, czyli chęć wygrywania i pokonywania trudności.
Najważniejsze jest to, żeby nie zakładać automatycznie, że awans eksperta na menedżera jest naturalną i bezpieczną drogą. Warto wcześniej sprawdzić, czy dana osoba rzeczywiście ma motywacyjną gotowość do takiej roli, a jeśli nie, to jakie wsparcie będzie jej potrzebne.
RMP jako narzędzie do lepszej komunikacji wewnętrznej
RMP może pomagać nie tylko w pracy indywidualnej, ale też w projektowaniu komunikacji wewnętrznej. Jeśli w organizacji wiele osób ma wysoką potrzebę spokoju, komunikacja powinna wzmacniać przewidywalność, ograniczać chaos i dobrze adresować ryzyka. Jeśli wiele osób ma wysoką niezależność, warto unikać nadmiernie dyrektywnego tonu i zostawiać przestrzeń na samodzielność. Jeśli w zespole dominuje niska ciekawość, komunikaty powinny być praktyczne, konkretne i osadzone w użyteczności, zamiast abstrakcyjne i koncepcyjne.
To samo dotyczy integracji i benefitów. Jeżeli firma organizuje wydarzenie na podstawie preferencji jednej osoby z managementu, może przepalić pieniądze i energię. Dla jednych paintball, sportowa rywalizacja albo intensywny program aktywności będą świetnym pomysłem. Dla innych będą kosztem. Dla jeszcze innych większą wartością będzie spokojna rozmowa, dobre jedzenie, przestrzeń na odpoczynek albo konkretna wiedza.
RMP nie daje prostego przepisu na wszystkich. Daje mapę, która pomaga zadawać lepsze pytania przed podjęciem decyzji.
Motywacja, efektywność i energia zespołu
Efektywność zespołu nie wynika tylko z kompetencji technicznych. Wynika również z tego, czy ludzie mają energię do działania, czy dobrze się rozumieją i czy środowisko pracy nie odbiera im tej energii niepotrzebnie.
Jeśli człowiek o wysokiej ciekawości dostaje powtarzalne, mało angażujące zadania, może szybko tracić motywację. Jeśli osoba o wysokim porządku pracuje w chaosie, będzie stale zużywać energię na radzenie sobie z brakiem struktury. Jeśli ktoś o wysokiej niezależności jest mikrozarządzany, będzie się frustrować. Jeśli osoba o wysokim uznaniu nie dostaje żadnej informacji zwrotnej, może czuć się niewidzialna. Jeśli ktoś o niskich kontaktach społecznych ma cały dzień wypełniony spotkaniami, będzie coraz mniej efektywny.
RMP pomaga identyfikować te obszary zanim staną się problemem. To narzędzie nie zastępuje rozmowy, ale może ją znacznie ułatwić. Zamiast domyślać się, co komu przeszkadza, można rozmawiać o konkretnych motywatorach i szukać rozwiązań.
Podsumowanie
Reiss Motivation Profile to narzędzie, które pomaga przenieść rozmowę o motywacji z poziomu intuicji na poziom świadomości. Nie mówi, jacy ludzie są „dobrzy” albo „źli”. Pokazuje, co ich napędza, co może ich frustrować, w jakim środowisku będą mieli więcej energii i jak można z nimi skuteczniej współpracować.
W firmach technologicznych RMP może być szczególnie użyteczne, bo wiele problemów nie wynika z braku kompetencji technicznych, ale z niedopasowania komunikacji, roli, stylu pracy albo oczekiwań do wewnętrznych potrzeb ludzi. Programiści, project managerowie, analitycy, testerzy i menedżerowie mogą mieć bardzo różne źródła motywacji. Im lepiej organizacja je rozumie, tym większa szansa, że będzie mądrzej zarządzać zadaniami, feedbackiem, rozwojem, integracją i zmianą.
Największą wartością RMP nie jest sam raport. Największą wartością jest rozmowa, którą ten raport uruchamia. Rozmowa o tym, czego potrzebujemy, co nas napędza, co odbiera nam energię i jak możemy ze sobą pracować tak, żeby było skuteczniej, zdrowiej i bardziej świadomie.
Bo ludzie nie są motywowani tym samym. I jeśli organizacja naprawdę chce budować zaangażowanie, musi przestać zgadywać, a zacząć rozumieć.
