Ten tekst jest kontynuacją tamtej historii. Bo samo wdrożenie narzędzia psychometrycznego to dopiero początek. Można przeprowadzić badanie, omówić wyniki, zrobić warsztaty i uznać temat za zamknięty. Tylko wtedy bardzo łatwo potraktować FRIS® jak jednorazowe wydarzenie. A mnie od początku interesowało coś innego. Jak sprawić, żeby FRIS® realnie pracował w organizacji po wdrożeniu. Jak zadbać o to, żeby ludzie wracali do tej wiedzy wtedy, kiedy pomaga im rozwiązywać prawdziwe problemy w komunikacji, współpracy i codziennych projektach.
Patrzę na to trochę tak, jak patrzy się na rozwój produktu IT. Nie chodzi tylko o to, żeby zbudować MVP i odhaczyć pierwszy release. Istotne pytania zaczynają się później. Jaką wartość ten produkt dostarczy w czasie. Jak będzie rozwijany. Czy ludzie będą z niego korzystać. Czy będzie pomagał rozwiązywać realne problemy. Z FRIS® w organizacji jest podobnie. Wdrożenie daje początek, ale dopiero utrzymanie pokazuje, czy narzędzie ma szansę stać się częścią codziennej pracy.
FRIS® nie musi żyć tak samo intensywnie u wszystkich
Zacznę od ważnego zastrzeżenia. Nie jest tak, że cała organizacja każdego dnia żyje FRIS® i wszyscy nieustannie używają pojęć Zawodnik, Partner, Wizjoner i Badacz. Gdy przyjrzałem się temu, jak działa to u nas, zobaczyłem, że około 40% organizacji korzysta z tego narzędzia bardziej regularnie. Pozostałe osoby używają go ad hoc, wracają do tej wiedzy wtedy, kiedy jest im potrzebna, albo po prostu przyswoiły najważniejsze informacje i niekoniecznie mają potrzebę częstego odwoływania się do modelu.
To jest dla mnie ważna obserwacja, bo przy wdrażaniu narzędzi rozwojowych łatwo wejść w pułapkę własnej zajawki. Jeżeli ktoś jest trenerem, konsultantem albo ambasadorem danego narzędzia, może mieć naturalną pokusę, żeby oczekiwać podobnego poziomu zaangażowania od wszystkich. W firmie IT takie oczekiwanie szczególnie szybko zderzy się z rzeczywistością. W wielu zespołach technologicznych pracują osoby sceptyczne, analityczne, zdystansowane i mocno nastawione na konkrety. Jeżeli przyjdę do nich z obietnicą, że nowe narzędzie zmieni im życie, a za tą obietnicą nie pójdą dane, przykłady, logika i realne zastosowania, to nie mam co liczyć na zaufanie.
Dlatego w utrzymaniu FRIS® nie chodzi o to, żeby wszyscy byli nieustannie zaangażowani. Chodzi o to, żeby stworzyć przestrzeń, do której można wrócić. Dzisiaj ktoś może nie mieć potrzeby korzystania z narzędzia. Za miesiąc może trafić na trudną sytuację projektową, napięcie w zespole, problem z komunikacją albo nową rolę i wtedy FRIS® może okazać się bardzo praktycznym frameworkiem do zrozumienia tego, co się dzieje.
Transparentność jako fundament utrzymania FRIS®
Jeżeli miałbym wskazać jeden warunek, bez którego długofalowe utrzymanie narzędzia psychometrycznego w organizacji nie ma sensu, wskazałbym transparentność. Bez niej można wydać dużo pieniędzy, poświęcić czas wielu osób, przeprowadzić badania i dostać w zamian bardzo niewiele. Ludzie nie będą wracać do narzędzia, któremu nie ufają. Nie będą korzystać z wyników, jeśli będą mieli poczucie, że ktoś może użyć ich przeciwko nim. Nie będą szczerzy w kwestionariuszu, jeżeli uznają, że wynik wpłynie na ocenę ich pracy.
U nas transparentność przejawia się na kilku poziomach. Po pierwsze, ludzie mają wygodny dostęp do swoich wyników. Po drugie, mogą mieć dostęp do wyników innych osób, ale tylko wtedy, kiedy te osoby wyraziły na to zgodę. Po trzecie, od początku jasno komunikujemy, po co w ogóle robimy FRIS®. Nie po to, żeby oceniać ludzi. Nie po to, żeby sprawdzać, czy zatrudniliśmy właściwą osobę. Nie po to, żeby przypisać komuś etykietę i zamknąć go w jednej roli. Robimy to po to, żeby lepiej zrozumieć siebie, innych i sposób, w jaki możemy tworzyć bardziej przyjazne środowisko współpracy.
W praktyce korzystamy z Notion jako wewnętrznej bazy wiedzy. To miejsce, w którym trzymamy najważniejsze informacje organizacyjne, procedury, procesy, ścieżki rozwoju, informacje o rolach i zespołach. W tym samym ekosystemie znajduje się również informacja o stylach myślenia i działania osób, które przeszły przez badanie i zgodziły się udostępnić swój wynik organizacji. Dzięki temu ktoś, kto dołącza do zespołu albo zaczyna współpracę z nową osobą, może szybko sprawdzić nie tylko jej rolę, ale także podstawowy kontekst FRIS®.
Dobrowolność badania i własność wyniku
Drugi filar to dobrowolność. W Inwedo badanie FRIS® nie jest przymusem. Organizacja jest sponsorem badania, ale właścicielem wyniku jest człowiek, który przez nie przechodzi. To rozróżnienie jest bardzo ważne. Firma może zaprosić do procesu, opłacić go, stworzyć warunki do rozmowy i pokazać korzyści. Nie powinna jednak przejmować wyniku tak, jakby był jej własnością.
Jeżeli ktoś poznaje swój profil FRIS® i z jakiegoś powodu nie chce dzielić się nim z resztą organizacji, to taka decyzja powinna być uszanowana. W naszym przypadku do tej pory nie zdarzyło się, żeby ktoś nie chciał się podzielić wynikiem, ale sam fakt istnienia tej możliwości ma znaczenie. To buduje poczucie bezpieczeństwa. Człowiek wie, że nie bierze udziału w procedurze kontrolnej. Bierze udział w procesie rozwojowym.
Szczególnie mocno komunikuję to nowym osobom. Zapraszam je do FRIS® nie po to, żeby sprawdzić, czy pasują do organizacji. One już zostały zatrudnione. Badanie nie ma potwierdzić albo podważyć tej decyzji. Ma pomóc im wejść w naszą rzeczywistość, lepiej zrozumieć siebie, szybciej odnaleźć się w komunikacji z zespołem i zobaczyć, jakie środowisko pracy może wzmacniać ich potencjał.
Dlaczego przymus byłby błędem?
Przymus przy narzędziach psychometrycznych jest prostą drogą do utraty zaufania. Jeżeli ludzie mają poczucie, że muszą wziąć udział w badaniu, zaczynają myśleć nie o tym, co jest prawdziwe, ale o tym, jak powinni odpowiedzieć. Pojawia się pytanie, czego oczekuje organizacja, menedżer albo trener. Wtedy wynik traci wartość, bo przestaje być opisem preferencji, a zaczyna być próbą dopasowania się do wyobrażonego oczekiwania.
FRIS® dobrze sprawdził się w Inwedo również dlatego, że opisuje ludzi w sposób neutralny i niewartościujący. W raporcie nie ma języka, który ocenia, deprecjonuje albo sugeruje, że jeden styl jest lepszy od drugiego. To bardzo ważne, bo dzięki temu łatwiej rozmawiać o różnicach bez obrony własnego ego. Łatwiej powiedzieć: „tak, to jest o mnie” albo „to jest o mnie częściowo, ale w tym kontekście działa to inaczej”.
Badanie jest tylko początkiem. Potrzebna jest jeszcze rozmowa z trenerem, który pomaga zrozumieć model, opisuje perspektywy i sprawdza razem z osobą badaną, na ile wynik pasuje do jej doświadczenia. Algorytm może uchwycić pewne wzorce, ale człowiek zawsze pozostaje ważniejszy niż wynik. To nie wynik ma człowieka. To człowiek ma wynik.
FRIS® jako benefit wykraczający poza pracę
Jedną z wartości FRIS®, którą widzę po czasie, jest to, że wiedza z badania nie zostaje wyłącznie w pracy. Ludzie zabierają ją do swojego życia prywatnego. Oczywiście ich bliscy najczęściej nie są przebadani, więc nie chodzi o proste przypisywanie komuś stylu. Chodzi raczej o zmianę sposobu myślenia. Skoro w pracy widzę, że ludzie mają różne potrzeby komunikacyjne, to mogę z większą uważnością spojrzeć także na relacje poza organizacją.
Ktoś może zauważyć, że w domu komunikuje się bardzo bezpośrednio, a druga osoba potrzebuje więcej miękkości i relacyjnego kontekstu. Ktoś inny może zobaczyć, że irytuje go potrzeba zadawania pytań, choć za tymi pytaniami nie stoi zła wola, tylko potrzeba zrozumienia. Jeszcze ktoś inny może odkryć, że jego własna potrzeba szybkiego działania nie zawsze jest oczywista dla innych.
Nie wdrażaliśmy FRIS® jako benefitu prywatnego, ale on takim benefitem częściowo się stał. Ludzie dostali język, który mogą stosować szerzej niż tylko w projektach IT.
Historia pierwsza. Zmienność priorytetów w projekcie IT
Jedna z sytuacji, która dobrze pokazuje praktyczne wykorzystanie FRIS®, wydarzyła się w końcowej fazie wdrożenia produktu dla zagranicznego klienta. Byliśmy kilka sprintów przed produkcyjnym uruchomieniem aplikacji. Deadline był blisko, presja rosła, tempo pracy było wysokie, a wymagania biznesowe zmieniały się dynamicznie. Priorytety potrafiły przesuwać się nawet w trakcie sprintu, kiedy prace nad zadaniami już trwały.
W tym projekcie dwóch programistów zupełnie inaczej odbierało sposób zarządzania priorytetami przez właściciela produktu. Jeden z nich był Zawodnikiem, a drugi Wizjonerem. Dla osoby z dominującą perspektywą faktów dynamiczne zmiany były bardzo niekomfortowe. To, co wczoraj miało priorytet trzeci, dzisiaj stawało się najważniejszym zadaniem. Z perspektywy Zawodnika mogło to wyglądać nielogicznie i utrudniać realizację głównego celu, którym było uruchomienie aplikacji na produkcji.
Drugi programista, Wizjoner, funkcjonował w tej rzeczywistości inaczej. Zmienność i elastyczność priorytetów nie tylko były dla niego akceptowalne, ale wręcz zwiększały atrakcyjność projektu. Końcowa faza, pełna dynamiki, decyzji i konieczności reagowania na nowe okoliczności, była dla niego angażująca. Tam, gdzie jedna osoba widziała chaos i brak domykania, druga widziała przestrzeń do działania w zmiennych warunkach.
Dzięki znajomości FRIS® mogliśmy omówić tę sytuację bez sprowadzania jej do prostego konfliktu charakterów. Nie chodziło o to, że jedna osoba miała rację, a druga nie. Chodziło o to, że ta sama sytuacja uruchamiała zupełnie różne potrzeby poznawcze. Dla jednej osoby kluczowe było domknięcie, logiczna kolejność i stabilność celu. Dla drugiej elastyczność, adaptacja i możliwość działania w nieprzewidywalnym otoczeniu. Spotkanie, które zaczęło się od napięcia i braku zrozumienia, zakończyło się większą świadomością siebie, klienta i warunków projektowych.
Historia druga. „Muszę wiedzieć wszystko”
Druga sytuacja dotyczyła dwóch programistów o stylu Badacza. Jeden z nich powiedział do drugiego, że potrzebuje jego pełnego zaangażowania w projekt. Drugi odpowiedział, że może się zaangażować, ale najpierw musi wiedzieć o projekcie wszystko.
Bez wspólnego języka taka rozmowa może utknąć bardzo szybko. Jedna osoba oczekuje zaangażowania. Druga stawia warunek, który brzmi jak coś niemożliwego do spełnienia. Bo czym właściwie jest „wszystko” w złożonym projekcie IT, który zmienia się, rozwija i aktualizuje z tygodnia na tydzień?
FRIS® pozwolił zadać lepsze pytanie. Zamiast uznać, że „wszystko” oznacza blokadę, można było zapytać: „Czym dla ciebie jest wszystko? Jakich informacji potrzebujesz, żeby zaangażować się możliwie szybko?”. W tym momencie rozmowa przestała być przeciąganiem liny, a stała się próbą wyspecyfikowania potrzeby. Badacz nie mówił: „nie chcę”. Mówił raczej: „żeby wejść w to odpowiedzialnie, potrzebuję kontekstu”.
Takie sytuacje mogą wydawać się drobne, ale w codziennej pracy projektowej mają duże znaczenie. Wchodzą w nie emocje, presja klienta, historia współpracy, zmęczenie, tempo i ryzyka biznesowe. FRIS® nie usuwa tych elementów, ale daje ramę, która pomaga nazwać potrzeby i zmniejszyć ryzyko błędnej interpretacji.
FRIS® jako framework do rozumienia codziennych napięć
W wielu sytuacjach FRIS® staje się u nas czymś w rodzaju ramy interpretacyjnej. Nie wyjaśnia wszystkiego i nie powinien być używany jako jedyna odpowiedź. Pomaga jednak zatrzymać się i spojrzeć na daną sytuację z dystansu. Zamiast od razu zakładać złą wolę, można zadać pytanie o potrzeby poznawcze, preferencje komunikacyjne i kontekst drugiej osoby.
W praktyce wiele rozmów odbywa się już bez mojego udziału. Ludzie samodzielnie korzystają z tej wiedzy w swoich zespołach. Czasami ktoś pyta mnie, jak rozmawiać z osobą o określonym stylu, ale zwykle nie muszę wchodzić głęboko w szczegóły. Dzielę się obserwacją, zostawiam możliwe kierunki i staram się dać tej osobie przestrzeń do samodzielnego ogrania sytuacji. To ważne, bo celem nie jest uzależnienie organizacji od trenera. Celem jest zwiększenie kompetencji ludzi w korzystaniu z narzędzia.
Dla mnie to jeden z najważniejszych sygnałów, że FRIS® naprawdę żyje. Nie wtedy, kiedy ja o nim mówię. Wtedy, kiedy ludzie używają go sami, w realnych kontekstach, żeby lepiej rozumieć siebie i innych.
Małe wglądy, które zmieniają komunikację
Część efektów FRIS® nie ma postaci dużych warsztatów ani przełomowych spotkań. Czasem są to małe wglądy, które zmieniają codzienną komunikację. Jedna osoba zauważyła, że kiedy pojawiają się emocje, a jednocześnie jest dużo bieżących zadań, jej komunikaty mogą być odbierane jako agresywne. Dzięki rozmowie i nałożeniu na to perspektywy FRIS® doszła do wniosku, że nie zawsze musi odpowiadać natychmiast. Może poczekać na moment, w którym będzie w stanie zareagować spokojniej i bardziej precyzyjnie.
To prosta zmiana, ale w pracy asynchronicznej bardzo ważna. Nie każda wiadomość wymaga odpowiedzi od razu. Czasami lepiej odpowiedzieć później, ale w sposób, który nie pogarsza relacji i nie eskaluje napięcia. U tej osoby zmiana była widoczna również w informacji zwrotnej od innych, między innymi w osobistym NPS, którego używamy do sprawdzania, jak współpracuje się z konkretnymi osobami.
Inny przykład dotyczył komunikacji operacyjnej. Ktoś zauważył, że nie każdy lubi samo „mięso” w komunikacie. Czasami warto dodać „suróweczkę i ziemniaczki”, czyli zacząć od „cześć”, dodać odrobinę życzliwości, zadbać o emocjonalną warstwę komunikacji i dopiero potem przejść do konkretu. Dla jednej osoby to może wydawać się zbędne. Dla innej jest warunkiem komfortowego kontaktu.
Pytania Badaczy to nie zawsze krytyka
Po FRIS® łatwiej zobaczyć, że pytania mogą być wyrazem zaangażowania. Badacz, zanim się ekscytuje, często musi najpierw przetworzyć temat, sprawdzić ryzyka, zobaczyć zależności i zrozumieć sens działania. Jeżeli przychodzimy do takiej osoby z nowym pomysłem, dobrze jest mieć przygotowany przynajmniej podstawowy kontekst, plan albo hipotezę. Nie dlatego, że inaczej nie wolno rozmawiać. Dlatego, że zwiększamy szansę na dobrą rozmowę.
To zmienia atmosferę. Zamiast odbierać pytania jako atak, można zobaczyć w nich próbę zadbania o jakość decyzji. Zamiast irytować się na dystans, można zrozumieć, że jest częścią procesu analizy.
Cisza na spotkaniach online i różne potrzeby zespołu
Jednym z ciekawszych wglądów dotyczy naszych spotkań firmowych. Zdarza nam się podczas nich milczeć. Dla części osób to komfortowe, bo mogą spokojnie przemyśleć temat, poukładać myśli i przetworzyć informacje. Dla innych cisza jest trudna, bo potrzebują interakcji, reakcji, wymiany i kontaktu.
W spotkaniach online ta różnica jest jeszcze bardziej widoczna. W sali konferencyjnej cisza może być mniej obciążająca, bo nadal widzimy gesty, mimikę, mikroreakcje i obecność innych. Na ekranie, przy kilkudziesięciu osobach na kamerach, cisza bywa bardziej nienaturalna. Osoby potrzebujące interakcji mogą mieć poczucie, że coś jest nie tak. Osoby potrzebujące przestrzeni do myślenia mogą nie rozumieć, dlaczego ktoś chce natychmiast rozmawiać.
FRIS® pomógł nam to obłaskawić. Nie rozwiązał magicznie wszystkich napięć, ale pozwolił je nazwać. Dzisiaj łatwiej powiedzieć, że ktoś potrzebuje pomilczeć, a ktoś inny potrzebuje wejść w interakcję. Łatwiej też czasem z tego żartować, bo kiedy zespół rozumie różnice, nie musi traktować ich jak zagrożenia.
Pamiętam pytanie, które dostałem na jednym z daily, gdy wprowadzałem FRIS® do zespołu projektowego: „Czy po tym procesie będziemy ze sobą częściej rozmawiać?”. Odpowiedź brzmi: tak. Po wdrożeniu FRIS® ludzie zaczęli rozmawiać częściej i z większą otwartością. Nie tylko o projektach, ale też o sobie nawzajem, swoich potrzebach i sposobach pracy.
Slack jako narzędzie utrzymania FRIS®
W firmie technologicznej komunikacja wewnętrzna jest jednym z najważniejszych obszarów organizacyjnych. W Inwedo Slack jest miejscem, w którym odbywa się ogromna część codziennej komunikacji. To rozmowy projektowe, komunikaty strategiczne, kwestie organizacyjne, szybkie pytania, dyskusje i wiele mniej formalnych interakcji. Dlatego naturalnie stał się też jednym z narzędzi utrzymania FRIS®.
Po pierwsze, ludzie mogą ustawić w Slacku status komunikujący ich styl myślenia i działania. Korzystamy zarówno z wersji graficznych, jak i opisowych. To drobna rzecz, ale bardzo praktyczna. Gdy ktoś rzadziej z nami współpracuje albo trafia do nowego kontekstu, może szybciej zobaczyć, z jaką perspektywą ma do czynienia.
Po drugie, mamy dedykowany kanał FRIS®. Od czasu do czasu ja albo ktoś z zespołu inicjuje tam dyskusję. Czasem są to rozmowy merytoryczne, czasem lżejsze wymiany oparte na memach, filmikach albo obrazkach. Szukamy połączeń pomiędzy codziennością organizacji a stylami FRIS®. Taki kanał nie musi być intensywny codziennie, żeby miał sens. Ważne, że istnieje i że można do niego wracać.
Po trzecie, Slack daje różne formaty komunikacji. Można napisać krótką wiadomość, uporządkować dłuższy tekst, użyć punktów, nagrać wideo, dodać emoji albo zareagować bez rozbudowanej odpowiedzi. To ważne, bo różne style mogą preferować różne sposoby odbioru komunikatów. W firmie, w której dużo osób lubi strukturę, sposób formatowania wiadomości naprawdę ma znaczenie.
Kanał FRIS® jako społeczność i przestrzeń integracji
Dedykowany kanał FRIS® służy nam nie tylko do przekazywania wiedzy. Jest też przestrzenią budowania społeczności wokół narzędzia. Zapraszamy tam nowe osoby po badaniu, witamy je, zadajemy pytania i dajemy przestrzeń do podzielenia się pierwszymi refleksjami.
Jedną z ciekawszych dyskusji była rozmowa o tym, za co doceniamy style myślenia inne niż nasz własny. To bardzo proste ćwiczenie, ale dobrze uruchamia perspektywę współpracy. Zamiast skupiać się na tym, co nas irytuje w odmiennym stylu, można nazwać, co ten styl wnosi do zespołu. Zawodnik może docenić Badacza za ryzyka i kontekst. Badacz może docenić Zawodnika za domykanie. Wizjoner może docenić Partnera za relacje. Partner może docenić Wizjonera za otwieranie nowych możliwości.
Takie rozmowy wzmacniają wzajemne zrozumienie. Nie przez wielkie deklaracje, ale przez konkretne nazwanie wartości, którą widzimy w drugim człowieku.
Wideokonteksty i komunikacja wielokanałowa
Od czasu do czasu przygotowuję także krótkie materiały wideo, które nazywam wideokontekstami. Opowiadam w nich o wybranych aspektach FRIS®, dzielę się obserwacją, ostrzeżeniem albo praktycznym zastosowaniem modelu. Potem często uzupełniam to tekstem, żeby osoby preferujące czytanie mogły wrócić do treści w wygodnej formie.
To wynika z prostej zasady komunikacyjnej. Jeżeli chcemy, żeby ważna informacja dotarła do ludzi, warto przekazać ją na kilka sposobów. Nie każdy przeczyta długi wpis. Nie każdy obejrzy wideo. Nie każdy weźmie udział w dyskusji. Ale jeżeli budujemy komunikację wielokanałowo, zwiększamy szansę, że dana treść rzeczywiście dotrze do odbiorców.
Przy FRIS® jest to szczególnie ważne, bo samo narzędzie dotyczy różnic w przetwarzaniu informacji. Nie miałoby sensu mówić o stylach poznawczych, a potem komunikować wszystko jednym formatem, wygodnym tylko dla części osób.
Wpływ zamiast manipulacji
Gdy mówimy o dopasowywaniu komunikacji do stylów myślenia, może pojawić się obawa o manipulację. Czy jeżeli wiem, jak ktoś funkcjonuje, to nie zaczynam używać tej wiedzy, żeby osiągnąć swój cel kosztem tej osoby?
Dla mnie odpowiedź jest jednoznaczna. FRIS® nie służy do zakładania masek ani udawania kogoś, kim nie jesteśmy. Nie chodzi o manipulację. Chodzi o kalibrację. Jeżeli rozmawiam z kimś, kto ma inaczej niż ja, staram się spotkać z tą osobą na wspólnym gruncie. Czasami ja idę bardziej do jej świata, czasami ona przychodzi bardziej do mojego. Nie zawsze spotykamy się idealnie pośrodku, bo rzeczywistość tak nie działa.
To trochę jak rozmowa w innym języku. Mogę pojechać do kraju, w którym nikt nie mówi po polsku, i próbować porozumieć się wyłącznie po swojemu. Może się uda, ale będzie to kosztować dużo energii i zwiększy ryzyko nieporozumień. Mogę też spróbować nauczyć się kilku zasad języka drugiej strony. Nie przestaję być sobą. Po prostu zwiększam szansę na porozumienie.
W pracy jest podobnie. Chodzi o poszanowanie potrzeb drugiego człowieka. Nie tylko moich własnych. Jeżeli wiem, że ktoś potrzebuje konkretów, staram się mówić konkretniej. Jeżeli ktoś potrzebuje kontekstu, staram się go dać. Jeżeli ktoś potrzebuje relacyjnego wstępu, nie traktuję tego jak stratę czasu. Jeżeli ktoś potrzebuje przestrzeni na pomysł, nie zamykam rozmowy zbyt szybko.
Czy komponować zespoły projektowe na podstawie FRIS®?
To pytanie pojawia się naturalnie. Skoro FRIS® pomaga lepiej rozumieć ludzi, to czy powinniśmy komponować zespoły projektowe na podstawie stylów myślenia?
Moja odpowiedź brzmi: nie jako podstawowe kryterium. I jednocześnie: tak, jako dodatkowe wsparcie.
Przy budowaniu zespołu projektowego w pierwszej kolejności patrzymy na kompetencje, doświadczenie, dostępność, kontekst biznesowy i potrzeby klienta. FRIS® nie zastępuje tych kryteriów. Nie powinien decydować o tym, kto może pracować w danym projekcie, a kto nie. Byłoby to zbyt duże uproszczenie człowieka i zbyt ryzykowny sposób używania narzędzia.
Jednocześnie, gdy zespół już się formuje, FRIS® może pomóc. Możemy sprawdzić, jakie style są w zespole, jakie potrzeby komunikacyjne mogą się pojawić, gdzie mogą powstać napięcia, a gdzie zespół będzie naturalnie komplementarny. Możemy zobaczyć, czy w grupie jest dużo potrzeby analizy, czy dużo potrzeby domykania, czy ktoś wnosi silną perspektywę relacji, czy jest przestrzeń na ideę i zmianę podejścia.
To nie jest mapa całego człowieka. To jest dodatkowa warstwa informacji, która może oszczędzić czas i poprawić jakość współpracy.
Hipotezy przed tezami
Najważniejsza zasada etycznego korzystania z FRIS® brzmi dla mnie: hipotezy przed tezami.
Narzędzie może dawać bardzo użyteczne informacje, ale nie zwalnia nas z myślenia. Jeżeli zobaczę czyjś wynik i od razu uznam, że ta osoba „na pewno tak ma”, wchodzę na niebezpieczną ścieżkę. To ścieżka etykietowania, stereotypizacji i zamykania ludzi w szufladach.
Wynik może być hipotezą. Może podpowiadać, że dana osoba prawdopodobnie potrzebuje więcej kontekstu, większej konkretności, relacyjnego kontaktu albo przestrzeni na generowanie pomysłów. Ale tę hipotezę trzeba sprawdzić. Najlepiej pytaniem: „Na ile to jest o Tobie?” albo „Jak Ty odnajdujesz się w takiej sytuacji?”.
To szczególnie ważne przy narzędziach prostych i łatwych do zrozumienia. Niski próg wejścia jest zaletą, bo ludzie mogą szybko zacząć korzystać z modelu. Jest też ryzykiem, bo łatwo uznać, że skoro rozumiem cztery style, to rozumiem człowieka. A to nieprawda. Człowiek jest zawsze bardziej złożony niż raport, model i kategoria.
Warsztaty dla chętnych jako sposób pogłębiania wiedzy
Jednym ze sposobów utrzymywania FRIS® w organizacji są warsztaty dla chętnych. Organizuję je co jakiś czas dla osób, które chcą poszerzyć albo pogłębić swoją perspektywę. Uczestnictwo jest dobrowolne. To ważne, bo energia na takich spotkaniach powinna wynikać z ciekawości, a nie z obowiązku.
Warsztaty prowadzimy online, często z wykorzystaniem Miro. Dzięki temu osoby pracujące z różnych lokalizacji mogą mieć poczucie wspólnej pracy przy jednej tablicy. Tematyka zwykle orbituje wokół naszej codzienności. Rozmawiamy o projektach, Agile, komunikacji, rolach, ale czasami także o filmach, książkach albo innych kontekstach, które pomagają zobaczyć FRIS® z mniej oczywistej strony.
Jedno z ćwiczeń dotyczyło tego, jak różne style dążą do celu. Wszyscy chcą realizować cele, ale robią to inaczej. Zawodnik może potrzebować zamknięcia zadania, zanim weźmie kolejny temat. Partner może zwracać uwagę na to, czy cel uwzględnia potrzeby ludzi. Wizjoner może potrzebować swobody i możliwości zmiany podejścia nawet na ostatniej prostej. Badacz może potrzebować zrozumienia istoty rzeczy, analizy ryzyk i logicznego uporządkowania sytuacji.
Takie ćwiczenia pokazują różnice w praktyce. Nie jako teorię z raportu, tylko jako żywe doświadczenie ludzi, którzy pracują razem.
Utrzymanie narzędzia to wysiłek całej organizacji
Warto powiedzieć to wprost. Utrzymanie FRIS® nie zależy wyłącznie od trenera wewnętrznego ani konsultanta zewnętrznego. Taka osoba może inicjować działania, tworzyć przestrzeń, przypominać o narzędziu i pomagać w trudniejszych sytuacjach. Ale jeżeli organizacja nie chce z tego korzystać, narzędzie nie będzie żyło.
Potrzebne jest wspólne dążenie. Przynajmniej części organizacji, a szczególnie osób zarządzających strategicznie firmą. Bez ich wsparcia temat szybko traci wagę. Ludzie obserwują, czy leadership realnie korzysta z narzędzia, czy tylko mówi, że warto. Jeżeli FRIS® ma być częścią kultury współpracy, musi być widoczny w codziennych decyzjach, rozmowach i sposobie prowadzenia organizacji.
W Inwedo to jest wysiłek całej firmy. Nie wszyscy angażują się tak samo i nie muszą. Ale wystarczająco dużo osób widzi w tym wartość, żeby narzędzie miało swoje miejsce w naszej rzeczywistości.
Co zrobiłbym inaczej wdrażając FRIS®
Patrząc z perspektywy czasu, widzę kilka rzeczy, które zrobiłbym inaczej albo mocniej.
Po pierwsze, chciałbym częściej organizować warsztaty FRIS®. Wiem, że dają dużo wartości i pozwalają używać narzędzia w sposób głębszy niż samo odwołanie się do raportu. Jednocześnie rozumiem realia firmy IT. Czas jest jedną z najcenniejszych walut. Trzeba dbać o efektywność zespołów projektowych, dostarczanie wartości klientom i codzienne priorytety biznesowe. Połączenie tego z rozwijaniem samoświadomości organizacji jest trudne, ale warte wysiłku.
Po drugie, inaczej zaprojektowałbym onboarding narzędzi psychometrycznych. Dzisiaj jest on częścią szerszego spotkania. Docelowo chciałbym wydzielić osobną przestrzeń tylko na FRIS® i inne narzędzia, których używamy. Dzięki temu łatwiej byłoby spokojnie wyjaśnić kontekst, zasady, korzyści i etyczne ramy korzystania z wyników.
Po trzecie, mocniej postawiłbym na uporządkowaną bazę wiedzy o FRIS® w Notion. Mamy taką przestrzeń i ona spełnia swoją funkcję, ale widzę potencjał na bardziej przemyślane, kontekstowe i szczegółowe materiały. Chciałbym stworzyć bazę wiedzy pisaną z perspektywy firmy programistycznej i jeszcze bardziej z perspektywy Inwedo. Z realnymi przykładami, case studies, rekomendacjami komunikacyjnymi i odniesieniami do naszej codzienności projektowej.
Perspektywa zarządu. Co FRIS® dał Inwedo
Z perspektywy zarządu jednym z najważniejszych efektów FRIS® jest poprawa jakości komunikacji w organizacji. Adam Trojańczyk, dyrektor zarządzający Inwedo, zwrócił uwagę, że pierwsze korzyści zobaczył już po własnym badaniu. Lepsze zrozumienie siebie przełożyło się na codzienną pracę, oczekiwania wobec siebie i sposób funkcjonowania. Większe korzyści pojawiły się jednak wtedy, kiedy FRIS® został wdrożony szerzej w organizacji.
Znajomość stylów myślenia innych osób pozwala lepiej rozumieć, jak się komunikują i czego potrzebują. Pomaga dobrać formę komunikatu tak, żeby był bardziej zrozumiały i przyjazny. Pomaga zobaczyć, dlaczego jedni oczekują szybkiej odpowiedzi, a inni potrzebują czasu, głębszego wejścia w problem albo dodatkowych danych.
Z perspektywy organizacyjnej FRIS® dał też wgląd w to, na czym ludziom zależy i co firma może zrobić, żeby pracowało im się lepiej. To ważne nie tylko dla komfortu, ale też dla zaangażowania i retencji. Jeżeli człowiek lepiej rozumie siebie, lepiej rozumie otoczenie i widzi, że organizacja tworzy przestrzeń do rozwoju, rośnie szansa, że chce w takim środowisku zostać.
FRIS® wpływa również na komunikację z klientami. Nie dlatego, że badamy klientów FRIS® albo przypisujemy im style. Chodzi raczej o wzrost naszej uważności. Lepiej rozumiemy różne potrzeby komunikacyjne, potrafimy mocniej zadbać o sposób przekazywania informacji i sprawniej reagować w trudnych sytuacjach. To kolejny przykład na to, że narzędzie wdrożone wewnętrznie może pośrednio wzmacniać jakość współpracy zewnętrznej.
FRIS® przy zmianach zespołowych i strategicznych
FRIS® pomaga też przy przejściach między zespołami i przy dołączaniu nowych osób do projektów. Jeżeli ktoś trafia do nowego zespołu, może szybko zobaczyć, z kim będzie pracował, jakie style myślenia są obecne w grupie i czego można spodziewać się w komunikacji. Oczywiście ludzie poznaliby się z czasem. Tylko czasem zajęłoby to tygodnie albo miesiące. FRIS® działa tutaj trochę jak przyspieszacz poznania, ale nadal wymaga rozmowy i uważności.
Korzystaliśmy z FRIS® także podczas pracy strategicznej. Na wyjeździe strategicznym, przy planowaniu kierunku na kolejny rok, mieliśmy warsztaty, które pozwoliły nam głębiej zanurzyć się w nasze mocne strony i zobaczyć, co jako osoby odpowiedzialne za różne obszary chcemy wnosić do organizacji. To było odświeżenie wspólnej wiedzy i ponowne nazwanie tego, co mogło się zmienić od czasu pierwszego badania.
To pokazuje, że FRIS® nie musi być narzędziem wyłącznie do codziennych napięć komunikacyjnych. Może wspierać także rozmowy o strategii, rolach, odpowiedzialności i przyszłości organizacji.
FRIS® skraca drogę do wniosków
Na koniec chcę podkreślić jedną rzecz. Nie trzeba wdrażać FRIS® ani żadnego innego narzędzia psychometrycznego, żeby dojść do wielu opisanych tutaj wniosków. Można zrozumieć swoje potrzeby komunikacyjne bez badania. Można nauczyć się rozumieć innych przez lata współpracy. Można wypracować wspólny język metodą prób i błędów.
Tylko ta droga bywa długa i kosztowna. Po drodze pojawiają się nieporozumienia, frustracje, konflikty, trzaśnięte drzwi, odejścia, niepotrzebne napięcia i wiele energii zużytej na rzeczy, które można było nazwać wcześniej.
FRIS® pozwala skrócić tę drogę. Pomaga szybciej ponazywać pewne kwestie, doprecyzować je i sprowadzić do wspólnej definicji, którą ludzie w organizacji rozumieją podobnie. Nie zastępuje relacji, rozmowy ani odpowiedzialności. Jest narzędziem. Potężnym, ale nadal tylko narzędziem.
Dlatego przy jego wdrażaniu i utrzymaniu tak ważne są etyka, transparentność, dobrowolność i zasada hipotezy przed tezami. Kontekst jest królem. Człowiek jest ważniejszy niż wynik. A długofalowa wartość FRIS® pojawia się dopiero wtedy, kiedy organizacja używa go nie do oceniania ludzi, ale do lepszego rozumienia tego, jak mogą ze sobą mądrzej współpracować.
