Dziwne jest to, że tak wiele osób zaskarbia sobie możliwość mówienia innym jak zarządzać ludźmi, chociaż nie ma w Polsce i na świecie jednakowego rozumienia tego pojęcia.
Sam o zarządzaniu wiem tyle, ile błędów popełniłem i lekcji wyciągnąłem dla siebie. Za każdym razem dowiadując się czegoś nowego o własnej niewiedzy.
Dlaczego nie da się zarządzać ludźmi?
Ludzie są zbyt nieprzewidywalni, powodowani emocjami, zanurzeni w swoich kontekstach i sprawach. Na co dzień, jako menadżerowie, widzimy tylko część ich świata – najczęściej tę, którą najwygodniej jest im pokazać komuś z zewnątrz, tj. nam.
I powiedzmy to sobie wprost: nikt nie lubi być zarządzanym.
- To podejście uprzedmiotowia każdego, kto jest w nim uwzględniany.
- To podejście odbiera przestrzeń na branie odpowiedzialności, bo skoro zarządzasz ludźmi, to Ty (menadżerze) bierzesz odpowiedzialność za wszystko, co robią.
W tym materiale chcę Cię uczulić na następujące kwestie:
- Nikt (poza menadżerami) nie mówi o zarządzaniu ludźmi. Na jakimś etapie naszej biznesowej ewolucji ubzduraliśmy sobie, że firmy płacą nam za to. To błąd, bo od menadżera oczekuje się przede wszystkim sprawnego realizowania wizji, misji, strategii i celów organizacji. A żeby menadżerowie mogli to robić potrzebują skutecznie zorganizować swój zespół.
- Zarządzanie ludźmi jest tak samo wykonalne jak zarządzanie czasem, tj. wcale. Skoro na jedno, jak i na drugie nie mamy wpływu, to jak tym zarządzać? Dla mnie to dokładnie tak samo, jakby ktoś chciał zarządzać pogodą. Nie da się.
- W momencie, w którym zaczynasz zarządzać ludźmi, to robisz mikro-management. Ograniczasz podmiotowość, a zwiększasz uprzedmiotowienie. W praktyce prowadzi to do większej kontroli i dyrektywności. Na dłuższą metę jest to strategia skazana na całkowitą porażkę.
Zarządzanie pracą ludzi
Jedyne na co mamy wpływ z menadżerskiego punktu widzenia to:
- zakres i sposób realizacji zadań,
- dobór i wykorzystanie narzędzi,
- otoczenie biznesowe (cele, misja, wizja),
- procedury i procesy, które mają wspierać w osiąganiu celów.
Jesteśmy w stanie zarządzać pracą ludzi, zamiast zarządzać ludźmi.
Jest to o tyle skuteczniejsze podejście, że pozostawia więcej autonomii i przestrzeni do brania odpowiedzialności za swoją pracę. Jednocześnie dla tych, którzy są już na odpowiednio wysokim poziomie seniority (doświadczenie + praktyka i teoretyczna wiedza) mogą samodzielnie ustalać jak pracują. Jedynie skupiają się na dowożeniu wartości biznesowej. Z drugiej strony, ci mniej samodzielni mają możliwość poruszania się w bardziej odpowiednich dla nich granicach. Słowem: zarządzanie ludźmi sprowadzone jest do indywidualnego wymiaru dla każdego człowieka i dostosowane do jego pracy, otoczenia i roli.
W tym podejściu mamy więcej możliwości w skutecznym ustalaniu zasad współpracy i sposobów realizowania celów. Koniec końców, to nasi ludzie faktycznie wykonują najbardziej operacyjną robotę i to rolą menadżera jest im ów “robotę” możliwie zoptymalizować pod kątem skuteczności. W praktyce sprowadza się to do usuwania przeszkód i stwarzania możliwości.
Trener, który prowadzi swoich zawodników, też nie wchodzi za nich na boisko żeby strzelać bramki lub serwować piłki.
Rolą trenera jest zarządzić otoczeniem, żeby to możliwie mało przeszkadzało, a wręcz wspierało w realizacji misji, wizji i celów.
Jedyne czym możesz zarządzać to sobą → własna zarządzalność
Największymi wrogami menadżerów są często oni sami.
Kto zna wroga i zna siebie, nie będzie zagrożony choćby i w stu starciach. Kto nie zna wroga, ale zna siebie, czasem odniesie zwycięstwo, a innym razem zostanie pokonany. Kto nie zna ani wroga, ani siebie, nieuchronnie ponosi klęskę w każdej walce. Sun Tzu, Sztuka wojny.
Dlatego ultymatywnym celem każdego menadżera jest zadbać o własną zarządzalność – czyli zrozumienie swojego wewnętrznego “systemu operacyjnego” i tego, jaki ma wpływ na otoczenie, tj. swoich ludzi.
Czy każdy specjalista nadaje się na menadżera? TAK, ale…
Każdy z nas słyszał lub doświadczył firmowego awansu wybitnego specjalisty do tej roli. Ów człowiek ogarniał swoją “kuwetę”, więc stwierdzano, że na pewno ogarnie też innych. Bez odpowiedniego treningu jest to krótka droga to do dziwnych, często smutnych, historii o złych szefach.
Tak, ALE człowiek w tej roli musi zrealizować dobrowolnie kilka warunków:
- Zaakceptować to, że praca z ludźmi to najważniejsza i najtrudniejsza część tej roboty.
- EGO należy schować do kieszeni.
- Podjąć się, niekończącej nigdy, pracy nad swoim rozwojem osobistym → szczególnie w kontekście kompetencji społecznych, własnej samoświadomości i wszystkich tych rzeczy, które dla specjalistów i ekspertów brzmią jak bullshit.
- Nauczyć się prosić o feedback i radzić z tym niewygodnym.
Wychodząc naprzeciw temu zagadnieniu podrzucam poniżej zestaw przydatnych pytań. Odpowiedzenie sobie na nie może pozwolić w zwiększeniu skuteczności zarządzania sobą u menadżerów.
Zarządzalność menadżera
- Mistrzostwo i rozwój osobisty: - W jakich zadaniach i/lub obszarach osiągasz mistrzostwo? - W jakich zadaniach i/lub obszarach jest Ci najtrudniej osiągać mistrzostwo (męczysz się), ale są niezbędne dla osiągnięcia sukcesu przez Twój zespół? - Jakie podejmujesz działania dla swojego własnego rozwoju? - W jakich obszarach/dziedzinach potrzebujesz wsparcia od innych? - W jakich obszarach/dziedzinach jest Ci tak trudno/niewygodnie, że unikasz ich za wszelką cenę?
- Relacje interpersonalne i komunikacja: - Które Twoje zachowania/postawy/komunikaty przybliżają Cię do innych na tyle, że chcą i lubią z Tobą współpracować? - Które Twoje zachowania/postawy/komunikaty oddalają Cię od innych na tyle, że chcą mieć z Tobą jak najmniej do czynienia? - W jaki sposób lubisz komunikować się z innymi? - Czego nie lubisz we współpracy z innymi ludźmi? - Jak opiszesz swoją relację z zespołem? - Co w tej relacji jest korzystne dla Ciebie? - Co w tej relacji jest dla Ciebie niekorzystne? - Co w tej relacji czerpie zespół?
- Wpływ na zespół i współpraca: - Na ile jest to użyteczne dla Twojego zespołu, a nie tylko dla Ciebie? - Co jest dla Ciebie najbardziej wartościowe we współpracy z Twoimi ludźmi? - Co jest dla Ciebie najtrudniejsze we współpracy z Twoimi ludźmi? - Jakie przyjmujesz strategie zachowań, gdy mierzysz się z problemami? - Co w tych strategiach jest wsparciem dla Twojego zespołu? - Co w tych strategiach osłabia Twój zespół? - Które Twoje zachowania wzmacniają u ludzi proaktywną postawę i gotowość zgłaszania błędów czy problemów? - Które Twoje zachowania burzą u ludzi proaktywną postawę i gotowość zgłaszania błędów czy problemów? - W jaki sposób dbasz o rozwój swoich ludzi? - Które z twoich zachowań lub postaw budują poczucie przynależności do organizacji u Twoich ludzi?
- Motywacja i samopoczucie: - Co Cię kręci w tej robocie i sprawia, że każdego ranka budzisz się i wykonujesz tę pracę? - Czego brakuje Ci w tej robocie, że budząc się rano i myśląc o niej odczuwasz irytację lub frustrację? - Jesteś menadżerem, tak? To co to dla Ciebie oznacza? Jaka jest Twoja definicja tej roli? - Co w Twojej pracy pozwala Ci odczuwać płynącą z niej satysfakcję? - Jak dbasz o własny dobrostan i formę psycho-fizyczną? - Jedna rzecz, która definiuje Cię w tej roli?
Mam swoje odpowiedzi – co dalej?
Odpowiadając na te pytania generujesz listę elementów, które:
- Warto u Ciebie wzmacniać i pielęgnować, bo albo stanowią o Twoich wewnętrznych zasobach albo są wzmocnieniem dla Twojego zespołu.
- Należałoby nimi zarządzić, aby pozbyć się nich lub zredukować częstotliwość, ponieważ negatywnie wpływają na Twój zespół.
Jeśli chcesz skutecznie zarządzać sobą, to potrzebujesz znać siebie.
Decydując się pracować nad własną zarządzalnością chodzi o uniknięcie jednej z największej wady każdego szefa. O tej pisał wspomniany już tutaj Sun Tzu w swojej “Sztuce wojny”. Owa przywara to:
Nie jest zdolny (szef), ale wierzy, że jest zdolny. Link do źródła: https://www.linkedin.com/posts/activity-7115402510135140352-86Sf?utm_source=share&utm_medium=member_desktop
Jeśli jesteś w roli menadżerskiej i zastanawiasz się nad tym, jak pracować nad własną zarządzalnością – napisz.
Zdjęcie główne: Josh Calabrese on Unsplash
