Zwalnianie ludzi – najtrudniejsza część menadżerskiej roboty (poradnik)

Jeśli kiedykolwiek przyszło Ci zwolnić kogoś z zespołu, wiesz, o czym mówię. Jeśli nie masz w tym doświadczenia, ten artykuł może Ci pomóc. Szczególnie polecam go osobom, które dopiero zaczynają swoją przygodę jako menadżerowie.

Niestety, prędzej czy później podejmiesz decyzję o zakończeniu współpracy z kimś z zespołu. Może dostaniesz wytyczne z tzw. “góry”? Z jednej strony to zdejmuje z Ciebie część ciężaru, ale nadal to Ty musisz egzekwować decyzję. Emocje i stres pozostaną. Reszta zespołu i tak przypisze Ci całą odpowiedzialność, nawet jeśli tego nie chcesz. Będziesz musieć sobie z tym poradzić.

Sam wielokrotnie przeprowadzałem takie rozmowy. Za każdym razem jest to dla mnie ogromne wyzwanie, niezależnie od okoliczności. Na co dzień jestem zdystansowany do wielu spraw, ale nie znoszę zwalniać. Powiedziałbym, że każdy z nas tak ma, ale…

Dawno temu znałem menadżerów, dla których zakończenie współpracy było bezemocjonalnym zadaniem. Jeden z moich poprzednich szefów nawet to lubił. Może tylko sprawiał takie wrażenie? Nigdy go o to nie spytałem: “Hej, Marek! Ty lubisz zwalniać ludzi?”

Pamiętam, jak pewnego razu zwolnił kogoś z zespołu w dniu jego urodzin. Czekał na ten moment, a po tym, jak odśpiewaliśmy “Sto lat” i zjedliśmy tort, zaprosił tę osobę do innego pomieszczenia na pięciominutową rozmowę. Szybkie cięcie, niczym katanną. Szef wrócił na open space i rzucił do mnie:

“Maciek, przejmujesz tematy Tomka.”

Niektóre zdarzenia pamięta się latami. Opisana sytuacja miała miejsce ponad dekadę temu. Osobiście boję się takich ludzi i nie chcę mieć z nimi nic wspólnego.

Fala zwolnień w IT w 2024

W branży IT wciąż borykamy się z falą zwolnień w sektorze technologicznym. Dotyczy to zarówno software house’ów (usług), jak i firm produktowych. Kryzys nadal mocno odbija się na całym sektorze, który kiedyś uważano za krainę mlekiem i miodem płynącą. Rynek pracownika przeobraził się w walkę o przetrwanie dla wielu organizacji.

Ofert pracy dla specjalistów IT jest coraz mniej (spadek o 13,8% w 2023 r.), ale jednocześnie coraz więcej osób szuka pracy. W 2024 r. średnia liczba aplikacji na jedno stanowisko wyniosła 51, w porównaniu do 33 w 2023 r.

Z mojego doświadczenia wynika, że przed kryzysem znalezienie odpowiedniego specjalisty IT mogło zająć od 1 do 6 miesięcy, w zależności od stanowiska. Obecnie ten czas można skrócić nawet do kilku tygodni (3-4 tygodnie).

Na jedno stanowisko pracy aplikuje o 56% więcej kandydatów niż w pierwszym kwartale 2023 r. Najwięcej zgłoszeń dotyczy stanowisk frontendowych (średnio 180 aplikacji na ofertę), niewiele mniej na testerskie, Agile, czy UI/UX.

Więcej danych znajdziesz w raporcie “Bezrobocie w IT. Czy to już realna perspektywa?”. Z rozmów z backendowcami wynika, że gdy zaczynają szukać pracy, potrzebują około miesiąca i kilkunastu prób. Dla wszystkich w branży sytuacja diametralnie się zmieniła.

Sourcing, czyli aktywne poszukiwanie pracowników przez firmy, stracił na znaczeniu. Niektóre organizacje całkowicie zrezygnowały z tej metody.

Odwiedzając strony internetowe firm IT i przechodząc do zakładki “Kariera”, często zauważysz pustkę. Aby nie wyglądało to źle, firmy umieszczają tam 1-2 otwarte stanowiska, ale często nie zamierzają zatrudniać nowych pracowników. Organizacje ograniczyły rekrutację do minimum, skupiając się na zwiększaniu efektywności i przychodowości. W branży rządzą teraz “Excel” i KPI bardziej niż kiedykolwiek.

Jeśli interesuje Cię temat recesji i kryzysu w branży IT, polecam artykuł Adama Trojańczyka. Znajdziesz tam dogłębną analizę sytuacji.

W świecie firm technologicznych jest obecnie bardzo dużo zwolnień. Branża, pierwszy raz w swojej krótkiej historii, mierzy się z taką skalą i kryzysem jako takim. Na co dzień najwięcej uwagi poświęcamy osobom, które tracą pracę i ponoszą największe konsekwencje. Jest to naturalne.

Ja chcę skupić się także na tych, którzy muszą przeprowadzać te rozmowy.

Psychologiczny wpływ zwolnień na menedżerów

Z perspektywy menadżera zwolnienie pracownika to jedno z najtrudniejszych i najbardziej stresujących zadań. To moja perspektywa, ale zakładam, że nie jestem odosobniony. Taka sytuacja wiąże się z wieloma negatywnymi skutkami psychologicznymi. Oto kilka z nich:

1. Stres i niepokój. Mogą wynikać z obaw o własne bezpieczeństwo w pracy. Egzekwowanie decyzji o zwolnieniu rzadko przysparza sympatii w zespole. Najtrudniejsze bywa przekazanie złych wiadomości danej osobie. Drugim wyzwaniem jest poinformowanie o tym zespołu.
2. Poczucie winy. Kac moralny po zwolnieniu jest częstym zjawiskiem. Wielu menadżerów nie patrzy na pracowników tylko przez pryzmat zawodowy. Mają świadomość ich sytuacji prywatnej, co może wywołać wyrzuty sumienia. Czasem decyzja nie jest w pełni Twoja, a Ty jedynie ją egzekwujesz. W takim przypadku możesz czuć niesprawiedliwość.
3. Wpływ na zdrowie psychiczne. Stres związany ze zwolnieniami może prowadzić do poważnych problemów zdrowotnych, takich jak depresja czy inne zaburzenia psychiczne. Mogą one mieć długoterminowe negatywne skutki dla zdrowia menadżerów, a także ich efektywności. Istnieje też ryzyko wypalenia zawodowego.
4. Relacje z innymi współpracownikami. Takie decyzje rzadko przysparzają sympatii zespołu. Jeśli zwolnienia są przeprowadzane nieprawidłowo, mogą wywołać efekt mrożący wśród reszty załogi. Zwłaszcza gdy nie rozumieją, dlaczego kogoś zwolniono. Może to prowadzić do utraty zaufania i spadku morale. W skrajnych przypadkach nawet do odejść innych osób z zespołu.
5. Pogłębienie samotności lidera. Menadżerowie mogą silniej odczuwać izolację, ponieważ decyzje o zwolnieniach mogą prowadzić do ich alienacji od zespołu.

Z rozmów z innymi menadżerami wiem, że zakończenie współpracy pozostawia po sobie “blizny”. Pewna menadżerka podzieliła się ze mną wspomnieniem swojego pierwszego zwolnienia. Stres i emocje były tak silne, że do dziś potrafi przywołać tamten stan, choć minęło już kilka lat.

Kilka własnych doświadczeń w zwalnianiu ludzi

Moje pierwsze zwolnienie pracownika wciąż mocno we mnie rezonuje. Miało to miejsce w 2015 roku, a wspomnienie tamtej rozmowy wciąż budzi silne emocje. Nie pamiętam dokładnie, co wtedy powiedziałem, ale najwyraźniej nie wypadłem najlepiej. W pewnym momencie rozmowy zaszkliły się mu oczy, wstał, zabrał swoje rzeczy i opuścił siedzibę firmy. Formalności dokończyliśmy już zdalnie. Dziś jest wybitnym specjalistą IT i świetnie radzi sobie w innej organizacji. Mam przyjemność być z tą osobą w kontakcie na LinkedIn i obserwować jego rozwój.

Rzadko kiedy tzw. timing zwolnienia jest korzystny. Zazwyczaj nie ma dobrego momentu na taką decyzję. Firmowo jesteśmy w środku projektu, prywatnie przeżywamy trudny okres, a zwalniana osoba nie jest w najlepszej formie. Może boryka się z jakimiś swoimi sprawami. Czasami o tym wiemy, czasami nie. Często myślimy wtedy o oszczędzeniu jej dodatkowych problemów i odwlekamy decyzję w czasie. To ludzkie postępowanie. Też tak mam. Z perspektywy czasu wiem, że jeśli decyzja o rozstaniu została podjęta, należy ją egzekwować ze zdecydowaniem. W dłuższej perspektywie to najlepsze rozwiązanie dla wszystkich – zwalnianego pracownika, zespołu i firmy. Ale o tym przekonujemy się dopiero po czasie.

Współpracowałem kiedyś z człowiekiem, który uwielbiał dowcipy i tzw. “heheszki”. W zespole było kilka osób, z których szczególnie lubił żartować. Był niezłym specjalistą, a na początku wszyscy byli zadowoleni ze współpracy. Rozluźniał atmosferę i wprowadzał do zespołu nową energię. Jednak jego żarty z czasem stały się zbyt wulgarne. Zwracanie uwagi nie przyniosło efektu, więc w końcu (zbyt późno) zdecydowaliśmy o zakończeniu współpracy.

Zanim zdążyliśmy to zrobić, poszedł na dwutygodniowe zwolnienie lekarskie. Po powrocie spotkaliśmy się i zakomunikowaliśmy decyzję o rozstaniu. Nie przyjął tego dobrze. Ostatniego dnia w pracy chodził po biurze i mówił wszystkim, nawet tym, z których najwięcej żartował, że firma go zwalnia, bo zamiast pracować, poszedł na L4.

W ciągu dziesięciu lat i przeprowadzeniu kilkudziesięciu zwolnień, nakrzyczano na mnie dwa razy. Słyszałem, że “nie wiem, co robię” albo że “firma popełnia ogromny błąd i to miejsce jest beznadziejne.” Od innych menadżerów wiem też o przypadkach wzywania karetki, a nawet ochroniarzy w związku z eskalacją sytuacji.

Zawsze towarzyszą temu duże emocje, a reakcje ludzi mogą być nieprzewidywalne. W ramach tego procesu zawsze są min. dwa punkty widzenia. Oba mają swoje “prawdy”, których wg mnie nie ma sensu podważać. Pierwsza należy do firmy/menadżera. Druga do zwalnianego pracownika. Rzadko kiedy idą one ze sobą w parze. Zazwyczaj stają w opozycji.

Zwolnienia a relacje międzyludzkie

Kiedyś, po zwolnieniu pracownika z niezależnego od innych zespołów obszaru, przyszła do mnie delegacja ludzi z pytaniem: “Dlaczego podjąłeś taką decyzję? Przecież wszyscy go lubimy!”. Intencją tych osób było, żeby wycofał się z mojej decyzji i przywrócił z powrotem tamtego pracownika.

Osobiście też go lubiłem.

W pracy jednak potrzebujemy ludzi, na których można polegać. Takich, którzy realizują zadania i dbają o rozwój biznesu. Są odpowiedzialni i myślą o konsekwencjach swoich działań.

Oddzielenie relacji z kimś z zespołu od oceny jego efektywności bywa niezwykle trudne. Dla pracowników często jest niezrozumiałe, dlaczego ktoś z innego działu zostaje zwolniony. Wydaje się im, że to:

• miły człowiek,
• sprawia wrażenie kompetentnego,
• dużo robi dla firmy.

Ludzie w organizacji widzą tylko pewien wycinek rzeczywistości. Naturalną strategią jest patrzenie na świat przez pryzmat swoich “soczewek” – własnych heurystyk, które pozwalają umysłowi chodzić na skróty. Jeśli w tym wąskim widoku dostrzegasz tylko plusy współpracy z daną osobą, zawsze będzie dziwić Cię, dlaczego firma lub szef kończą współpracę. Czasem zrozumienie przychodzi dopiero z czasem.

Uważam, że warto pokazać zespołowi swoją perspektywę na daną sprawę. Trudno to zrobić tak, aby nie wyglądało to na oczernianie zwalnianej osoby. Szczególnie w sytuacjach, gdy zespół widział u tej osoby tylko pozytywne zachowania lub miał wrażenie, że dobrze wykonywała swoje obowiązki i spełniała się w swojej roli.

Sam wielokrotnie byłem w sytuacji, gdy żegnając się z pewnymi ludźmi, zespół nie do końca rozumiał, o co chodzi. Tylko wąskie grono najbliższych współpracowników miało świadomość, jak wiele pracy musieli włożyć inni, aby tematy nie “poszły z dymem” pod skrzydłami tej zwalnianej osoby.

(zasadniczo) Firmie nie opłaca się zwalniać ludzi

Zwalnianie ludzi nie leży w interesie firmy. Nie mówię tu o sytuacjach, gdy przedsiębiorstwo musi przejść przez restrukturyzację, od której zależy jego przetrwanie. Mam na myśli standardową organizację, nastawioną na wzrost.

Każda firma chce rosnąć, a to często wiąże się ze zwiększaniem liczby pracowników. Im więcej rekrutujemy, tym większe ryzyko popełnienia błędu i zatrudnienia niewłaściwych osób. Wtedy prędzej czy później trzeba zakończyć współpracę. Może zdarzyć się, że pracownik sam zdecyduje się odejść. Warto mieć też ten scenariusz na uwadze.

Zwolnienie to ostateczność. Firma staje wtedy przed wieloma problemami i dylematami, które musi rozwiązać. Należą do nich:

1. Utrata reputacji, zarówno wśród obecnych pracowników, jak i przyszłych kandydatów. Żyjemy w czasach, gdy anonimowe opinie w internecie mają duży wpływ na wizerunek przedsiębiorstw. Ważniejsze od tego jest utrzymanie morale tych, którzy pozostaną w organizacji po zwolnieniu danej osoby.
2. Stworzenie luki kompetencyjnej, zwłaszcza gdy zwolnienie dotyczy skutecznego specjalisty. Może to prowadzić do spadku efektywności, ponieważ zespół będzie borykał się z brakiem rąk do pracy lub obawą, że sobie nie poradzą z jakimś zadaniem.
3. Spadek morale załogi i/lub menadżera. W skrajnych przypadkach zwolnienie jednej osoby może skłonić innych do odejścia. Przy większej liczbie zwolnień może wystąpić efekt mrożący, który obniży zaangażowanie i poczucie bezpieczeństwa w firmie.
4. Kosztowna rekrutacja nowej osoby. W zależności od źródeł, może to być równowartość od 7 do 12 miesięcznych wynagrodzeń zwolnionego pracownika. Jest to szczególnie niebezpieczne, gdy podejmiemy niewłaściwą decyzję rekrutacyjną, co wymusi powtórzenie procesu.
5. Zwiększone ryzyko konfliktów wewnętrznych i osłabienie kultury organizacyjnej. Zwolnienia mogą prowadzić do napięć między ludźmi, zwłaszcza na linii menadżer – zespół. Pozostający pracownicy mogą czuć się zagrożeni, co nasili rywalizację i brak zaufania do podejmowanych decyzji.

Biorąc pod uwagę powyższe czynniki, firmom nie opłaca się zwalniać pracowników. Jednak jeśli organizacja lub menadżer mają ku temu podstawy, jestem zwolennikiem szybkiego zakończenia współpracy.

W jakich sytuacjach należy zwalniać

Większość z nas będzie uciekać od tej decyzji jak od ognia. Część osób doprowadzi do patologicznej sytuacji, w której obie strony męczą się nawzajem, ale nikt nie podejmuje tematu. Ani menadżer, ani pracownik. Powiedzmy to wprost: zwalnianie jest fatalnym doświadczeniem i mało kto jest gotów wziąć to na siebie z ochotą.

Kilka miesięcy temu poznałem właściciela firmy IT, który po kilkunastu minutach rozmowy poruszył temat współpracy z jednym ze swoich ludzi. Wyraźnie dał do zrozumienia, że było to okropne doświadczenie. Ten pracownik ciągle narzekał i cechował się chamskimi zachowaniami.

Zapytałem szefa, dlaczego go jeszcze nie zwolnił, skoro sytuacja jest tak zła. Odpowiedział:

Nie wiem, boję się, że nie znajdę nikogo, kto mógłby go zastąpić.

Rozumiem tego człowieka. Sam byłem w podobnym miejscu kilka razy i miałem takie same myśli. Odwlekałem zakończenie współpracy z osobami, które były kompetentne, ale jednocześnie bardzo niekomfortowo utrzymywało się z nimi relacje.

Doświadczenie nauczyło mnie, że w dłuższej perspektywie chamskie zachowania mogą być destrukcyjne dla zespołu. Nagrałem na ten temat odcinek podcastu (

). Poniżej kilka statystyk, które mogą przekonać Cię do szybszej egzekucji decyzji o zwolenieniu:

Akceptacja chamskich zachowań w zespole może być (a w zasadzie jest) katastrofalna w skutkach. Istnieje ogromne ryzyko, że:

► 48% ludzi celowo obniży swój wysiłek wkładany w dane zadanie,

► 47% ludzi celowo skróci czas spędzany w pracy,

► 38% ludzi celowo zredukuje jakość swojej pracy,

► 66% ludzi przyzna, że ich wyniki uległy pogorszeniu,

► 78% ludzi wycofa się z życia organizacji lub zmniejszy swoje zaangażowanie,

► 12% ludzi przyzna po czasie, że to był powód ich odejścia z organizacji (sam należę do tej grupy).

Niekulturalne (chamskie) zachowania powodują wzrost znaczenia negatywnych relacji w zespole. Takie relacje pozbawiają nas energii oraz mają od 4 do 7 razy większy wpływ na nasze dobre samopoczucie, niż te które uznajemy za pozytywne.

Po rozstaniu z takimi pracownikami okazuje się, że ludzie w firmie zaczynają swobodniej oddychać i są gotowi przejąć ich obowiązki. Nawet jeśli na początku nie będą robili tego na takim samym poziomie efektywności, poprawa atmosfery w zespole jest tego warta. Z czasem przyjdą też kompetencje u pozostałych osób, a zespół wreszcie może swobodnie pracować.

Jeśli masz wątpliwości, czy rozstać się z kimś, zadaj sobie jedno pytanie:

Załóżmy, że możesz cofnąć czas. Czy chesz zatrudnić tę osobę ponownie?

Jeśli odpowiedź brzmi ‘nie’, decyzja jest jasna i należy ją wyegzekwować.

Zanim pomyślisz o zwolnieniu kogokolwiek, warto podzielić się z tą osobą konstruktywną informacją zwrotną. Wyklaruj i wyraź swoje potrzeby dotyczące dalszej współpracy. Zadbanie o potrzeby tej osoby jest równie ważne. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że czegoś jej brakuje (w pracy, w zespole, w relacji z Tobą). To może być powód niskiej efektywności lub innych problemów, które skłaniają Cię do rozważenia zwolnienia.

Zanim kogokolwiek zwolnisz

Podziel się z tą osobą informacją zwrotną i daj znać o tym, że (z konkretnych powodów) nie spełnia oczekiwań.

Wspólna rozmowa feedbackowa nie zawsze jest możliwa, ale jeśli tylko masz taką opcję, warto z niej skorzystać. Dajesz wtedy sobie i drugiej stronie szansę na uratowanie współpracy. Czasami to nie wystarcza i po krótkim czasie wszystko wraca do niechcianej normy. Możesz się wtedy zastanawiać, czy warto jeszcze raz porozmawiać z tą osobą i powiedzieć jej wprost: “Potrzebuję, żebyśmy współpracowali tak, jak się umawialiśmy.” Możesz też rozważyć inne opcje w tej sytuacji. Niestety, zwalnianie ludzi jest tak trudne i złożone, że nikt nie wymyślił jeszcze “srebrnej kuli” – uniwersalnego rozwiązania.

Wielokrotnie zdarzało mi się prowadzić takie rozmowy. Kilka razy osiągnęliśmy zamierzony efekt, ale częściej i tak kończyło się zakończeniem współpracy. Mimo wcześniejszych prób usprawnienia współpracy, zwalniana osoba była zaskoczona i nie rozumiała decyzji. Zdaję sobie sprawę, że nikt nie chce znaleźć się w takiej sytuacji. Zwolnienie to jedno z najgorszych doświadczeń, jakie możemy przeżyć.

Nigdy nie zapomnę, jak na jednej z takich rozmów pracownik powiedział mi, że przez ostatnie dwa tygodnie ciężko pracował, a teraz go zwalniam. W takich sytuacjach ludzie zapominają, że firma płaci im za ten czas. Niekiedy trudno jest oddzielić emocje od biznesu.

Usłyszałem wtedy wiele trudnych słów, ale z czasem nauczyłem się nie wchodzić w dyskusje. Rekomenduję, aby nie dyskutować, nie odbijać piłeczki i nie udowadniać drugiej stronie, że się myli. Przyjmij to, co ma do powiedzenia. Jeśli jest Ci przykro, powiedz to, ale tylko wtedy, gdy naprawdę tak czujesz.

Nawet jeśli usłyszysz gorzkie słowa, z którymi się nie zgadzasz, wysłuchaj tego, co ma do powiedzenia. To kluczowa kompetencja menadżerska, szczególnie przydatna w takich sytuacjach.

Kiedy nie zwalniać

Chcę jednoznacznie podkreślić jedną rzecz. Jeśli ktoś nie osiąga wyników, to nie jest to wystarczający powód do zwolnienia. To sygnał, że trzeba wspólnie popracować nad kompetencjami lub postawą tej osoby. W firmie chodzi o rozwijanie potencjału ludzi. Za to też nam, menadżerom, płaci się.

Przeglądając sytuacje, w których musiałem kogoś zwolnić, zauważam mniej pewną proporcję:

• 20% to zwolnienia, gdy ktoś nie miał lub nie rozwinął odpowiednich kompetencji, pomimo treningu i zainwestowanego czasu.
• 10% to zwolnienia wynikające ze specyfiki sytuacji (np. koniec projektu).
• 70% to zwolnienia wynikające z postawy, stylu komunikacji lub zachowań.

Jestem przeciwny zwalnianiu ludzi, którzy popełnili błędy. Realizując projekty IT, każda organizacja naraża się na porażki i wpadki, których geneza jest czysto ludzka. Pewnego razu project manager doprowadził jeden z projektów dla klienta do sytuacji, w której firma prawie została pociągnięta to odpowiedzialności prawnej.

W takich sytuacjach często szuka się kozła ofiarnego, któremu przypisuje się zło całego świata. Niemniej, ten człowiek popełnił jeden kardynalny błąd. Gdy projekt zaczął się sypać, nie poinformował o tym odpowiednio wcześnie. Chciał sam to wszystko opanować, co skończyło się próbą zamiatania problemów pod dywan. Nie zadziałał zgodnie z zasadą, że złe informacje przekazane odpowiednio wcześnie to dobre informacje. Małymi problemami łatwiej zarządzać niż ich gargantuicznymi wersjami.

Na szczęście ten project manager wykazał się właściwą postawą. Był gotów zmierzyć się z konsekwencjami i wziął odpowiedzialność za swoje błędy. To przekonało nas, żeby kontynuować współpracę. Koniec końców to historia z happy endem.

Znam jednak firmy, gdzie za coś takiego zwalnia się ludzi szybko i bez wahania. Dla przykładu, aby reszta zespołu odebrała “właściwą” lekcję. Taka strategia jest jednak ryzykowna. Zwalniając w ten sposób, możemy pozbawić organizację możliwości nauki na błędach. Znam przypadki, gdzie pożegnano się z kluczowym pracownikiem po jego kardynalnym błędzie. Później zatrudniono nową osobę, która zrobiła dokładnie to samo. Moim zdaniem, winna temu była organizacja, bo odebrała sobie możliwość nauki na własnych błędach.

Naturalnie, jeśli ktoś nie potrafi rozwinąć swoich kompetencji na danym stanowisku i przestaje osiągać wyniki, mimo starań, to może finalnie prowadzić do zwolnienia.

Podsumuję to starą HR-ową maksymą: zatrudniamy kogoś za jego wiedzę i kompetencje. Zwalniamy za to, jakim jest człowiekiem.

Najgorsze, co możesz zrobić, to podjąć spontaniczną decyzję o zwolnieniu

Jedną z najgorszych rzeczy, jakie menadżer może zrobić sobie i swojemu człowiekowi, to podjąć spontaniczną decyzję o tym, żeby tego kogoś zwolnić.

Spontaniczne zwolnienia narażone są na największe ryzyko tego, że rozmowa nie pójdzie zgodnie z planem (jakim planem, skoro zwalniamy tu i teraz!). Dodatkowo mogą wywoływać w zespole największe emocje, które wzbudzą negatywne odczucia. Niepewność, brak przewidywalności, obawę o swój własny los. Jest to szybki sposób na spadek morale.

Dodatkowo osoba zwalniana doświadczy w tym wariancie pełni rozgoryczenia. Istnieje ogromne zagrożenie, że menadżer i firma staną się obiektem czarnego PR-u. Trudno będzie się temu dziwić.

Spontaniczne zwolnienie to efekt tego, że czasami emocje biorą górę i po prostu chcesz zakończyć współpracę jak najszybciej, bo na samą myśl o tym człowieku Cię nosi. W takim przypadku menadżer potrzebuje jednej rzeczy - zimnego kubła z wodą wylanego na swoją głowę.

Warto jest przeprowadzić analizę dotyczącą efektów pracy tej osoby oraz jej wpływu na zespół czy firmę. Przede wszystkim dobrze jest przygotować się do takiej rozmowy, żeby mieć możliwie dużą kontrolę nad jej przebiegiem.

Prewencja i mitygowanie ryzyka, że będziesz musieć kogoś zwolnić

Zwalnianie jest trudne. To już wiemy. Dlatego warto dołożyć wszelkich starań, aby tego uniknąć. Oto kilka najskuteczniejszych działań prewencyjnych, które mogą pomóc mitygować to zagrożenie:

1. Ustal zasady, które mają panować w zespole. To nie powinna być tylko lista życzeń szefa. Wsłuchaj się w głos swoich ludzi. Zdefiniowanie potrzeb zespołu jest kluczowe. Ciebie też obowiązują te zasady.
2. Stawiaj jasno swoje oczekiwania. Wielkim błędem jest zakładać, że ludzie automatycznie wiedzą, co robimy, jak robimy i po co. Kluczowe jest przekazywanie tzw. intencji dowódcy, czyli celu, do którego dążymy. Warto wzbogacić to kontekstem.
3. Dbaj o regularny feedback. Pamiętaj, że informacja zwrotna ma wzmacniać człowieka, a nie być sposobem na wyładowanie swoich emocji. Przeczytaj ten artykuł.
4. Zdefiniuj klucz rekrutacyjny. Zwiększaj szanse na to, aby do zespołu dołączali ludzie, z którymi będziesz chcieć współpracować jak najdłużej. Jeśli nie możesz decydować o składzie zespołu, bo np. przejmujesz go po kimś, stosuj punkty 1, 2 i 3 tej listy.

Być może myślisz, że to oczywiste rzeczy. Zgadzam się z tym. Niemniej to właśnie na tych “najprostszych” zasadach najczęściej potykają się menadżerowie i popełniają błędy.

Każdy z tych punktów możesz wprowadzić do współpracy, kiedy uznasz to za stosowne. Wymaga to oczywiście odpowiedniego wprowadzenia i wyjaśnienia powodów. Każdy moment jest dobry, niezależnie od tego, czy zespół dopiero się formuje, czy współpracujecie od lat.

Aby uniknąć wpadek, nieporozumień i konieczności zwalniania, warto przyjąć następującą strategię:

1. Regularnie wracaj do ustaleń, które wypracowaliście w zespole. Na początku wszystko idzie zgodnie z planem, ale po pewnym czasie może wracać niepożądany stan i zachowania, które chcieliście wyeliminować. Aby osiągnąć sukces, wymagana jest konsekwencja i cierpliwość menadżera.
2. Spisuj ustalenia z zespołem. Szczególnie dotyczy to spotkań feedbackowych, z których rzadko kiedy powstaje jakaś notatka. Kluczowe jest, aby każda ze stron miała dostęp do takiego podsumowania, akceptowała je i zgadzała się z jego treścią. To jedyny sposób, aby wszyscy mieli wspólne zrozumienie ustaleń.

Działając w ten sposób, zyskujesz możliwość odwołania się do tych treści w przyszłości. Jeśli zdecydujesz, że należy zakończyć współpracę, będziesz mógł powołać się na Wasze ustalenia, jeśli nie zostały dotrzymane. Oczywiście może się okazać, że osoba zwalniana i tak nie zgodzi się z decyzją. Może twierdzić, że miała za mało czasu na wprowadzenie usprawnień lub ocena sytuacji będzie inna niż Twoja. To normalne i należy to zaakceptować.

Jednym z największych problemów jest sytuacja, w której Twój pracownik nie ma świadomości, że jego efektywność jest za niska lub wpływa negatywnie na innych swoimi zachowaniami.

Znam szefów, którzy mają trudności z przekazywaniem negatywnej informacji zwrotnej. Nie lubią konfrontacji, obawiają się o relacje lub uważają, że wywoła to spadek motywacji do pracy. W efekcie ich ludzie nie wiedzą, że nie pracują efektywnie. Nie są świadomi, że menadżer musi nadrabiać za nich pracę lub tłumaczyć się przed swoimi przełożonymi.

Kiedy w końcu przychodzi moment zakończenia współpracy, jest wiele niezrozumienia z powodów tej decyzji. Często pojawia się frustracja i wylewanie żali. W takiej sytuacji jest to zrozumiałe, ale nie musi do niej dojść. Wszystko sprowadza się do opisanej powyżej prewencji.

Przed podjęciem decyzji o zwolnieniu

Zorganizuj spotkanie z tą osobą i przedstaw swoje oczekiwania. Przywołaj Wasze wcześniejsze ustalenia lub zredefiniuj współpracę na nowo. Ustal nowe zasady.

Wymaga to od menadżera wysokich kompetencji społecznych podczas rozmowy i w trakcie tego procesu. Jest to wymagające i niełatwe zadanie do zrealizowania.

Dowiedz się też, czego potrzebuje ta osoba, żeby spełniać firmowe standardy lub kryteria efektywności. Określcie realny czas na wdrożenie zmian lub poprawienie wyników.

Słowem: daj szansę. Wyślij ostrzegawczy sygnał, z którego jasno będzie wynikać, że Ty, zespół i/lub firma macie konkretne oczekiwania.

Zdarza się, że pomimo zorganizowania spotkania feedbackowego, zaplanowania dalszych kroków oraz podjęcia przez obie strony próby zredefiniowania współpracy i tak będziesz egzekwować decyzję o zwolnieniu.

Jak przygotować się do zwolnienia

Przede wszystkim przygotuj się do tej rozmowy. Nie chodzi o to, aby koncentrować się na negatywach współpracy i szukać argumentów do wypunktowania zwalnianej osoby. Absolutnie tego nie polecam.

Przygotowanie oznacza:

1. Zweryfikowanie zapisów w umowie tej osoby z firmą. Zorientuj się, jak wygląda okres wypowiedzenia – niezależnie od tego, czy osoba jest zatrudniona na umowę o pracę, czy ma podpisany kontrakt B2B. Najlepiej, aby ktoś z kadr lub administracji wsparł Cię w formalnych kwestiach. Upewnij się, że masz przygotowane wypowiedzenie, które oficjalnie zakończy współpracę.
2. Weź ze sobą kogoś z HR lub administracji – osobę, której obecność będzie uzasadniona na spotkaniu. Pamiętaj, aby nie przeprowadzać takich rozmów w pojedynkę. Różne rzeczy mogą się wydarzyć w trakcie spotkania – od awantury po utratę przytomności. Ważne, aby ktoś Cię wspierał.
3. Naradź się z innymi, np. przełożonym, na temat tego, jak zorganizować sprawy w firmie po zwolnieniu tej osoby. Takie przygotowanie pomoże w wyegzekwowaniu decyzji, ponieważ będziesz mieć poczucie, że istnieje plan na przyszłość. Zwalniając osobę z projektu, przemyśl, kto przejmie jej zadania i jak będzie wyglądać dalsze kontynuowanie prac. Być może trzeba będzie uruchomić rekrutację, a może rozdzielić zadania na resztę zespołu – to zależy.
4. Zastanów się, jak chcesz przeprowadzić to spotkanie. Miej w głowie lub na kartce plan przebiegu rozmowy. Może on obejmować następujące etapy: poinformowanie o decyzji, odpowiedzi na pytania, omówienie dalszych kroków, np. rozliczenie bieżących prac, komunikacja do zespołu.

Ostatni punkt jest najtrudniejszy. Zakłada bezpośrednią konfrontację z osobą zwalnianą. Jak wspominałem wcześniej, nigdy nie wiadomo, jak ta osoba zareaguje na wiadomość o zakończeniu współpracy. Kluczowe jest, aby mieć dobrze przemyślaną strukturę rozmowy.

Struktura rozmowy

Przemyśl i zapisz, co chcesz przekazać podczas zwolnienia. Jeśli to dla Ciebie nowe doświadczenie, polecam przed spotkaniem przeczytać na głos to, co zamierzasz powiedzieć. Usłysz własne słowa i sprawdź, czy nie padną z Twoich ust niewłaściwe rzeczy.

Poniżej prezentuję strukturę rozmowy, którą sam stosuję w takich sytuacjach:

1. Podkreśl, że masz trudny temat do omówienia – także dla Ciebie.
2. Szybko i bez owijania w bawełnę przejdź do sedna. Decyzję komunikuj w trybie dokonanym.
3. Przedstaw powód. To bardzo newralgiczny moment. Nie punktuj zachowań i nie sprowadzaj tego do kwestii personalnych. Mów ze swojej perspektywy. Odwołaj się do Waszych ustaleń, które nie zostały spełnione, lub do innych obiektywnych czynników.
4. Stwórz przestrzeń na pytania i/lub komentarze tej osoby. Wysłuchaj, co ma do powiedzenia. Nie dyskutuj i nie przepraszaj za podjętą decyzję. Po prostu słuchaj. Możesz podkreślić, że Tobie też jest trudno lub przykro – zrób to TYLKO, jeśli rzeczywiście tak jest.
5. Przeprowadź tę osobę przez podstawowe kwestie formalne, np. okres wypowiedzenia, rozliczenie zadań, zaległe dni urlopowe, ustalenie ostatniego dnia świadczenia usług itp.
6. Ustal, jak przekażecie decyzję zespołowi. Niektórzy wolą, aby zrobił to menadżer, inni chcą zrobić to samodzielnie. Najważniejsze, abyście mieli wspólny plan działania.
7. Na koniec spotkania możesz podziękować za trud tej osoby i wykonaną pracę.

Przykład rozpoczęcia spotkania

Poniżej zaprezentuję otwarcie takiej rozmowy. Jest to najtrudniejszy i najbardziej wymagający uwagi element w tym procesie. Jak przejdziesz przez to, dalej będzie już łatwiej.

Cześć, dzięki, że mogliśmy się spotkać. Mam trudny temat do omówienia. Postanowiłem, że musimy zakończyć naszą współpracę. Długo nad tym myślałem. To nie była dla mnie łatwa decyzja. Wielokrotnie rozmawialiśmy o tym, jak nam się współpracuje. Ustaliliśmy działania, ale moim zdaniem nie wywiązałeś(aś) się z tego, na co się umawialiśmy / nadal nie realizujesz tego zadania, tak jak ustaliliśmy. Dlatego podjąłem decyzję o zakończeniu naszej współpracy. Zanim omówimy kwestie formalne, czy masz jakieś pytania lub chcesz podzielić się swoim komentarzem?

Dalsza część rozmowy jest zazwyczaj łatwiejsza. Gdy już najtrudniejsza część będzie za Tobą i osobą zwalnianą, skupcie się na przyszłości i sprawnym zakończeniu współpracy.

W powyższym przykładzie zastosowałem wspomnianą wcześniej strukturę. Zauważ, że spotkanie otwieram szybko i przechodzę od razu do sedna. Podkreślam wagę tematu oraz trudność spotkania. Jednoznacznie komunikuję decyzję w sposób niepodważalny. Nie zostawiam miejsca na negocjacje. To nie jest rozmowa, w której będziemy przeciągać linę. Kości zostały rzucone. Wiem, że brzmi to bardzo jednoznacznie, ale tak powinno być.

Postaraj się zachować spokój.

Wspominałem o tym wcześniej, ale warto przypomnieć kilka ważnych kwestii:

• Nie przepraszaj za swoje decyzje – możesz jedynie podkreślić, że jest Ci przykro, ale tylko jeśli naprawdę tak czujesz.
• Nie wchodź w dyskusje. Jeśli osoba zwalniana nie zgadza się z Twoją decyzją, niech się nie zgadza. Trudno zaakceptować fakt zwolnienia. To jeden z najtrudniejszych momentów w życiu człowieka. Twoim zadaniem jest wysłuchać.
• Nie działaj spontanicznie. Przygotuj się do rozmowy, odegraj ją z kimś, komu ufasz. Nie myl przygotowania z punktowaniem człowieka.

Komunikacja do zespołu o zwolnieniu kogoś z zespołu

Kiedy zespół zgadza się ze zwolnieniem, komunikacja jest zazwyczaj łatwiejsza do przeprowadzenia. Znacznie trudniej jest, gdy decyzja o zakończeniu współpracy wywołuje efekt mrożący u pozostałych członków zespołu. Mogą oni obawiać się o swoją przyszłość. Pojawia się też niepokój o przyszłość projektu lub ciągłość funkcjonowania organizacji bez tej osoby.

W takiej sytuacji kluczowe jest odpowiednie przygotowanie się do rozmowy. W tym scenariuszu ważniejsze jest odpowiedzenie na pytanie: Co dalej? Mniejszy nacisk kładzie się na wyjaśnianie: Dlaczego ta osoba została zwolniona? Nie daj się jednak zwieść – ludzie i tak będą chcieli to wiedzieć.

Gdy wyjaśniam powody moich decyzji lub decyzji firmy, nie wchodzę w szczegóły. Najważniejsze jest, aby nie dopuścić do sytuacji, w której obwiniasz kogoś, próbując się wybielić z decyzji o zwolnieniu.

Zwolnienie to w końcu wynik nieudanej rekrutacji lub niewydajnych procesów wewnątrz organizacji. Zrozumienie tych mechanizmów pozwala w sposób niekonfrontacyjny uzasadnić zespołowi decyzję o zakończeniu współpracy. Poniżej przedstawiam dwa przykłady:

• Nie spotkaliśmy się w obszarze realizacji wyników. Dlatego podjąłem decyzję o zakończeniu współpracy.
• Zabrakło mi współpracy/zorientowania na cel/zabezpieczania kluczowych procesów, co prowadziło do niefektywności reszty zespołu. Stąd moja decyzja o zakończeniu współpracy.

Warto również wyrazić, jak trudne są takie decyzje, ale tylko wtedy, gdy jest to autentyczne. Nie udawaj. Nie próbuj pozować na osobę empatyczną, jeśli to nie jest szczere – ludzie wyczują fałsz i obłudę. Nie rób sobie tego. Utrudnisz i skomplikujesz sobie relacje w zespole. Będą postrzegać Cię jako zagrożenie, zamiast kogoś kto o nich dba. Koniec końców, decyzje o zwolnieniu mają prowadzić w długofalowej perspektywie do tego, że współpraca i efektywność zespołu rośnie.

Podsumowanie

Zwalnianie ludzi to jedno z najtrudniejszych zadań, jakie spadają na barki menadżera. To moment, który wywołuje ogromny stres, a także niesie ze sobą potencjalnie poważne konsekwencje psychologiczne.

Zwalnianie wymaga precyzyjnego przygotowania, świadomości tego, co mówisz i jak to robisz, bo jedno niewłaściwe słowo może wywołać nieprzewidywalną reakcję u drugiej osoby.

Obecna sytuacja w branży IT stawia nas wszystkich w wyjątkowo trudnej pozycji. Rynek, który kiedyś wydawał się być krainą mlekiem i miodem płynącą, zamienił się nie do poznania. Kiedyś specjalistów rekrutowano miesiącami, dziś można znaleźć wysoko wykwalifikowanego człowieka w kilka tygodni.

Z perspektywy menadżera, każda taka decyzja zostaje w pamięci na długo. Przeprowadzenie rozmowy o zakończeniu współpracy wymaga nie tylko zimnej krwi, ale i empatii.

Opisałem swoje doświadczenia. Według mnie ogromne znaczenie ma prewencja, bo lepiej zapobiegać, niż leczyć. Regularny feedback, jasne oczekiwania i spisywanie ustaleń mogą pomóc uniknąć konieczności zwalniania kogokolwiek z zespołu. To tylko mitygowanie zagrożenia, bo nie zawsze daje efekt, o który nam chodzi.

Jednak gdy już do tego dojdzie, warto przeprowadzić rozmowę według przemyślanej struktury, unikając spontaniczności i pośpiechu. Zwalnianie nie jest w interesie firmy, ale czasami jest koniecznością - warto wtedy zrobić to szybko i z poszanowaniem drugiej osoby.

Na koniec, pamiętaj - decyzje o zwolnieniu są trudne, ale w zarządzaniu nie ma miejsca na spontaniczność i brak przygotowania.

Pisałem ten artykuł z perspektywy menadżera i dla menadżerów. Mam nadzieję, że treści te będą pomocne, ale jak najrzadziej będziesz do nich sięgać.